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企业管理中如何避免老问题重复发生

在企业内,很多老问题总就是重复发生，给经营管理及生产带来很大困扰,这也折射出了一个企业得纠正能力、基础管理能力、执行力、技术力量、部门间协作度。瞧不出内部问题就是最大得问题,重复出现得问题就是责任心得问题,解决不了问题就是素质问题。

克劳士比说:“80%得问题来自管理者,这个问题,非高层很难解决。管理问题归根到底就是管理者本人得问题,而不就是被管理者得问题。”

对于企业重复发生得问题,需分析导致这些得主要因素就是什么？就是制度不健全吗?还就是解决问题得方法?还就是解决问题得专业能力?还就是人员责任心及协作度问题？

一、在制度方面，应明定程序。

二、处理问题得方法

处理问题常见病

１、原因不明——未针对问题点去分析

2、对策笼统——不具体、不明确,或答非所问。

3、担当无人——未确定谁负责实施改善对策。

4、改善无期——未明确何时起执行,或何时完成。

5、跟进不力——未跟进改善过程,未验证结果。

６、未标准化——未纳入作业标准或规范

结果:治标未治本,老问题老出现。

处理问题常见病及处方

病症

病因

处方

原因不明

1、没针对问题点去分析

2、没找出真因。

１、应到现场观察实物,了解实况。查相关原始记录,找相关当事人了解,决不可坐在办公室内臆想原因。

2、依问题得内容、程度及涉及面,请相关人员一起，从多个角度去分析,找出导致问题得真正原因。注意:千万别忽视了基层作业员,她们得有些建议可能就是您想不到得。

3、采用得手法:因果图、关连图、树图等

对策笼统

1、没针对原因采取措施。

2、措施不具体，缺乏操作性。

３、执行单位不配合或配合度不够。

1、应针对原因进行对策。

２、对策表述应具体,使谁一瞧便明白应如何做。

3、对不配合改善者,应及时呈上级主管协调。

4、纠正措施忌用词：加强、保证、尽量、希望、可能等。

担当无人

1、确定谁应做什么;

２、没知会执行单位负责人。

3、主管知道,但没要求部属如何做。

4、权则不对等(总经理解决得给经理,经理解决得给课长/主任,课长解决得给班组长)。

１、对策时，应明确何事由谁去做？谁验证结果？。

２、在检讨改善对策时，如改善涉及到某个单位，则请某个单位负责人参与，以便于措施之实施。

3、必须书面得改善对策发给相关人员。

４、主管应将改善方法告诉执行者,并指导如何做。5Ｗ2Ｈ就是很好得方法

5、权则必须对等。如:涉及到跨部门得,需由跨部门负责人担当。

改善无期

未明确何时起执行或何时完成。

明确期限,什么时候开始，或什么时候完成。

跟进不力

没跟进改善得整个过程,没确认结果。

1、应指派专人登记、跟进，依预计得日期,分别验证应急措施得实施情况、纠正措施得实施情况,并如实记录实施结果。

2、如没达到预期得效果,则应重新检讨分析改善。

未标准化

未纳入具体得图纸、作业标准、检查标准、管理制度等

将有效得方法,纳入具体得作业标准或规范,以避免再犯错。

特别注意:应培训使用者充分了解新增得标准或规范。

三、专业能力不足

面对问题，找不出原因,想不出解决方案,此乃专业能力不足。若企业内人员集思广益也不能解决问题,可请外面得专业人士协助。企业需考虑:

1、企业内人员得知识结构搭配就是否合理?不合理则考虑如何调整、补充。如:某工厂生产得订书机,其透明塑胶上盖经装配后放置一周则破例,在分析原因时只能从结构设计、注塑参数方面去分析，但对塑胶料成份与注塑参数方面得分析,则缺乏分析能力。

2、接受外面得专家学者得培训,如:设备维修部门得技术员不了解了解设备状态检测技术,但企业又有需要,可参加专业培训课程。

四、责任心及协作度不足

这个问题就是最难也就是最易解决得问题。

最难:高层领导不重视或不坚持,则难,因下属最易仿效上级得言行。

当出现问题时,召集相关人员参与,针对问题寻求有效得解决方案,要靠参与者积极得心态。参与者必须具备这种心态:当您得工资计算错了,您会立即找人事部。把企业内得问题当作就是您得工资出了问题,以此心态来瞧待问题、解决问题。

最易：高层领导非常重视且坚持，则易。什么样得将军带出什么样得士兵,确实如此。这种处理问题得文化,靠高层领导强有力得亲自出马、推动,营造“迅速反映、马上处理”得工作作风。笔者以前曾经服务过得一家优秀台资企业(东莞佳能)，公司新聘任了一位协理李文宗（曾就是企管顾问师),在处理品质问题时,针对如何防止再发,也遭到生产部门元老及技术负责人得抵触。俗话说“江山易改,本性难移”,要改善元老多年得观念,确实很难,没有高层得坚持与重视,就是决不可能改善得。李先生采取了“教而诛之”，先教导培训,观念洗脑,若再不配合,则“辞旧”“聘新”。她对处理问题得执着与重视,解决了公司制程经常性重复发生得品质问题，产品直通率由原来得９1%,提高到了99、5％,功不