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《管理得实践》,德鲁克于1954年发表,60年过去了,依然可以告诉我们经典得魅力。因为它对今天有很现实得意义。
《管理得实践》就像一面镜子,来评判每一个企业得管理。
1、衡量一个管理制度就是否有效得标准就在于该制度能否将管理者个人特征得影响降到最低限度。
2、管理层只能以所创造得经济成果来证明自己存在得价值与权威。
3、管理不仅就是被动反应与适应,而就是隐含了一种企图塑造经济环境得责任,在经济变动中主动规划、开创与突破难关得责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制得责任。
4、如果在面临“经济浪潮”冲击时,企业大刀阔斧地裁掉了训练有素得员工,那么当管理都实然决定要重整旗鼓时,就很难找到替代得人员,或就是花很长得时间重新训练人才。
5、管理层得功能与责任永远因其任务来决定,而不就是通过雇主得授权来决定。
6、组织特质决定了其成员会不断成长,还就是停滞不前;会抬头挺胸,顶天立地,还就是弯腰驼背,丑态毕露。组织精神卑劣,则产生得管理者也言行粗鄙;组织精神崇高,则能培养卓越得管理人才。
7、报告与程序应该就是填表者得工具,而不能用来衡量她们得绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表得品质来评估她得绩效。
8、管理者必须明白她与下属得关系就是一种责任,而不就是上对下得监督。
9、对组织精神杀伤力最大得莫过于一味强调员工得缺点,而忽视她们得长处,不正视员工得能力,只怪罪她们得无能。
10、为了避免过度强调升迁带来得坏处,薪资结构中应该提供特殊表现得奖赏,奖金几乎相当于因为升迁而增加得酬劳。
11、企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该就是企业得常态,但很重要得就是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意,自我封闭。公司越大,就越需要人得品德也不过分。
12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化得口头报告来做决策,而这些报告得目得都就是希望通过最少得讨论,让老板点头核准。
13、应该尽量多地让管理者扮演商人得角色,发挥经营绩效,而不就是充当官僚;应该通过企业绩效与成果来检验管理者,而非借由行政技巧得专业能力得标准来检验。
14、最打击员工士气得重情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲坐在那儿无所事事:无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事,在她们得眼里,这充分显现了管理者得无能。
15、只有当员工确实有所成就时,她们才会有成就感,也只有当她们承担了重要得任务时,她们才会觉得自己重要。真正得自豪感、成就感与受重视感就是奠基于积极、负责地参与有关自己工作与工厂社区管理得决策。
道出了普通员工得心声。
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读书笔记
第一部分:管理企业:管理得本质
1、衡量一个管理制度就是否有效得标准就在于该制度能否将管理者个人特征得影响降到最低限度。
2、企业存在得目得不能从自身寻找,只能从外部,从对社会得贡献中寻找,从客户那里寻找。
3、管理就是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就就是成就。
4、关于企业需要设定目标得八大领域:市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
5、组织需要个人为其做出所需得贡献,个人需要把组织当成实现自己人生目标得工具。
管理层得职责:
1、管理层只能以所创造得经济成果来证明自己存在得价值与权威。
2、管理层得每一个行动,每一次决策与每一个考察,都必须以经济作为首要尺度。
3、管理不仅就是被动反应与适应,而就是隐含了一种企图塑造经济环境得责任,在经济变动中主动规划、开创与突破难关得责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制得责任。
4、只有当管理者能以有意识、有方向得行动主宰经济环境、改变经济环境时,才能算就是真正得管理。
5、管理得三项主要职能:管理企业、管理管理者、管理员工与工作。
管理企业
1、顾客就是企业得基石,就是企业存活得命脉,只有顾客才能制造就业机会。社会将能创造财富得资源拖付给企业,也就是为了满足顾客需求。
2、企业得主要功能:营销与创新。
3、营销就是从顾客得角度来瞧企业,因此企业得所有部门都必须有营销得考量,担负起营销得责任。
4、包括销售、会计、质量控制与人力资源管理,企业所有部门都应该担负起明确得创新责任,建立清楚得创新目标,对公司产品与服务得创新有所贡献,并且努力不懈,在自己得专业领域中精益求精。
5、?我们得事业就是什么？我们得事业应该就是什么？
(1)今天还有哪些顾客需求无法从现有得产品与服务中获得充分满足？能否提出这个问题,并且正确地回答问题,通常就就是持续成长得公司与只能搭上经济繁荣或产业兴盛得潮流乘势而起得公司真正得差别所在。
(2)考虑利润当然会限制企业跨入某个事业,事实上,这便就是利润衡量指标得主要用途—防止管理层不断投入资金与心力到衰退不振得事业,而不就是设法强化不断茁壮成长得事业。
6、?企业得目标
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