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绩效面谈方案

绩效面谈的定义：又称绩效反应、绩效管理沟通〔反应的手段就是沟通〕，指组

织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、

绩效结果应用的沟通等，通过沟通协助员工查找产生良好绩效和不良绩效的缘

由，并制定改良的措施和方法。

绩效面谈的要求：

1、每次绩效考核完成后，依据“谁考核谁面谈”的原那么，干脆上级进展绩效

反应与确认。

2、每年至少完成一次绩效面谈，干脆上级依据绩效打算、工作总结、工作记录，

协助下属分析工作成果和缺乏，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双

方签字确认。

影响绩效面谈的几大障碍

部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未谨慎对待

对过程的关注和辅导欠缺

面谈前打算不充分

面谈的气氛不够轻松，很简单走向对立的局面

面谈中缺少工作中的实际工作例子

导致

员工不清晰自己的业绩表现究竟如何

员工不能全面了解自己的优势和缺乏

员工对考核结果不认同

管理人员错失了一次很好的沟通和指导的时机

面谈的目的：

加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改良和提高员工的工作方法和实力，

使绩效管理更加标准、高效。

面谈的时间和地点：

面谈时间：特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好打算；

面试地点：小型会议室或接待室，地点要静谧，幸免被人打搅；

绩效面谈中简单出现的五种角色

1.审判官

倾向于指责下属的缺乏，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演化成了指责会、

批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。

2.一言堂的长辈

面谈者一言堂，不给下属发言的时机，上司将商讨问题变成了下达指示，没

有给下属说话的时机，这根本就不是绩效面谈。

3.老好人

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怕得罪人，结果是打分特别宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，

让下属感觉面谈没有实际作用。

4.挑战者

赐予很高的绩效目标，对员工要求很高，不情愿妥协，员工真正能做到多少，

不作公正合理的衡量。

5.报复者

心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼死揪住“小辫子”不放，

致使员工愈发抵触，双方冲突重重。

面谈前的打算

管理者的打算：

1.确定一个共同相宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并提前通知员工做好打算

3.收集员工资料，熟识被面谈者的评估资料，打算面谈提纲，设计好面谈的程序

与进度

4.通知被面谈者打算问题，包括工作所遇到的困难和所须要的支持。

员工的打算：

1.回忆自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；

2.打算问题，提出怀疑和障碍。

3.个人的开展打算

面谈过程

1、面谈气氛的营造〔3min〕

环境清静、干净；桌面干净，无过多的资料积累；办公室电话铃声音量调低；

手机铃声设为振动；为员工打算一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并

行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢送与问候；说

明面谈的内容和目的。

〔

提示：绩效面谈是正式、肃穆的，但过程是轻松、互动的。〕

2、面谈起先的沟通话题〔5min〕

感谢员工付出的努力〔最好有实例〕；表扬员工良好的行为；今年，部门绩

效目标的完成状况；对部门整体工作业绩的评价…………

〔

汉堡包原那么：先表扬，然后提出改良建议，最终是期望。〕

3、面谈中的问题清单〔40-50min〕

第一阶段：〔10-15min〕

当时，我们一起设定了哪些绩效目标？

哪些是关键目标？

对统计的业绩数据有异议吗？

其次阶段：〔20min〕

你自己认为哪些指标超越了目标？

你自己认为哪些到达了目标？

你自己认为没有到达目标?

你自己认为潜能和实力有充分发挥?

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你自己认为潜能和实力没有充分发挥?

你自己认为改良的空间在哪里？

你自己认为下一阶段的绩效目标是什么？

你自己认为部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？

第三阶段:(10-15min)

你工作中遇到的最大障碍是什么？

须要什么资源和支持？

〔