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供应链管理风险的应对措施

供应链管理风险的应对措施

供应链管理成了当前企业管理的发展趋势。在实施供应链管理的

过程中，企业不仅获得了较大的效益，同时也存在较多的风险,如何应

对这些风险?下面一起来和店铺看看吧!

供应链管理风险的应对措施篇1

一、供应链管理的概念

对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient

ConsumerResponse，ECR)、快速反应(QuickResponse，QR)、虚

拟物流(VirtualLogistics，VL)或连续补充(Continuous

Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都

通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程

度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物

料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户

连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应

商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增

加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的

生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻

求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理

费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作

任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业

作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分

销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应

商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

二、供应链管理实施方式

供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。

中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头

牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些

方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或

者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企

业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的

投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主

控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们

同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。

平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其

采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，

并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服

务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、

供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。

其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模

式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模

式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同

就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用平台式模

式。

三、供应链管理的效益

PRTM(PittiglioRabinToddMcgrath)公司进行的一项关于集

成化供应链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工

25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半

导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效

益：

1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上

2.中型企业的准时交货率提高15%

3.订单满足提前期缩短25%～35%

4.中型企业的增值生产率提高10%以上

5.绩优企业资产运营业绩提高15%～20%

6.中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%

7.绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天

的优势

而戴维德霍尔(DavidHole)认为通过良好的供应链管理