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项目经理述职述廉工作报告

项目经理述职述廉报告(一)

各位领导、同志们:

本人，现任四公司副经理，负责公司生产工作，分管安全工作，分管的二级

单位有料具管理公司、安装公司、涟源项目、南京项目、榆次项目，年初新增哈

密项目、乌苏项目。下面我从两个方面汇报自己岗位职责履行情况及个人党风廉

政建设情况。

一、分管工作情况

1、重点指标完成情况

根据班子分工，本人始终将安全管理作为最重要工作来抓，工作中能够严格

遵守国家机关法律法规，认真执行上级文件会议精神，及时梳理、修订、完善公

司安全管理制度，自觉深入一线，了解掌握项目施工动态，检查指导工作使安全

管理处于可控状态。全年共组织召开各类公司级安全会议6次，开展各类安全活

动7次，监督控制高危作业24项，对施工现场进行安全检查25次，迎接国网检

查一次。截止11月15日，公司实现安全生产2125天。

2、主要工作成绩及经验

--项目管理

项目管理是公司一切管理行为的基础，也是公司赖以生存运转的血液来源，

项目管理可以说是公司管理水平的综合体现，过程管理稍有不慎，都可能满盘皆

输，由于每个项目的内部因素、外部及市场环境因素的不同，项目管理的过程、

结果往往天地之别，面临重大决策时往往难以决断，极具挑战性。

涟源、南京、榆次项目均以投产发电，目前都在结算阶段。年初班子分工，

将哈密、乌苏项目中途划归自己分管，两个项目均地处新疆，开工已七、八个月。

春节前，自己及时组织召开两个项目经营管理分析会，了解掌握项目管理情况。

哈密项目合同造价05亿，且各类生产要素到位，因重大设计变化而又迟迟不到

定案，造成施工现场大面积窝工，机具闲置，费用又无补赏来源，队伍流失严重，

成本压力陡增且已形成实质亏损。乌苏项目总价万元，前期因图纸到位迟缓，项

目劳动力组织难以决断，待条件具备时，施工最佳季节已错失，队伍组织又难以

到位，总包方已将部分工程切出，施工组织压力巨增，且项目成本已发生实质亏

损。针对二个项目的情况，全面考虑各种因素，本人提出实事求是，客观公证;

有所为有所不为，二害相权取其轻，最大限度降低损失，同时考量合作方的承受

能力的工作思路。2月8月自己与项目经理一同前往济南与哈密项目总包方沟通，

经过一周的艰苦谈判，最终双方达成补充协议，未开工的单位工程我方不再施工，

使合同范围大大缩小，合同额由原05亿降至3700万左右，封死了成本继续亏

损的空间。

乌苏项目情况类似，经过与承包方新疆电建在西安、乌苏多次谈判，工程范

围也大大缩小，合同额由原万元降至万元左右。按照调整后的合同范围，两个项

目部全力以赴，克服困难，积极拼抢，目前，二个项目生产施工均已结束，相继

进入资源退场，工程结算也已展开。

工作体会:

(1)施工单位本来就是靠干活赚钱的，理应活越多越好，然而这里是有一个前

提的，就是利润率必须为正。当工程管理全过程亏损无疑时，那么工程量越小越

好，最好是未发生此工程。

(2)当工程已显出亏损趋势时，应及时止损，生存已受到威胁时，脸面应退其

次，应敢于及时说“不”!“有所为，有所不为”。

(3)项目班子的搭建，尤其是项目经理人选尤为重要，带兵打伏，一线指挥员

情况最清楚，也最重要，指挥员的一个决策，决定着战役的胜败。项目经营状况，

施工进度情况，内部要素、外部环境、成本亏损有否来源等等，项目经理必须清

楚，同时及时提出恰当决策。

--安全管理

作为分管安全的领导，自己非常清楚安全对企业发展的极端重要性，自己高

度重视公司安全管理工作，丝毫不敢懈怠，始终坚持以法治安，树立安全是第一

管理，安全是第一效益的理念，在操作层倡导每个人都是自己的第一安全责任人

的理念，在管理层强调各级行政一把手都是安全第一责任人的理念，认真落实各

级领导、干部、职工的安全责任。根据省公司安排，结合公司实际，年初及时组

织梳理、修订、完善公司安全管理制度，形成5项环境控制措施，32项安全管

理制度，并汇编成册下发执行，做到安全管理行为有法可依，有章可循。按照相

关法规规定，建立健全公司安全监督管理网络体系，做到安全监督横向到边，纵

向到底，不留死角盲点，实现全体专职安全员持证上岗。坚持不懈执行高危作业

必须公司旁站制度，杜绝了重大事故的发生。及时开展各类安全活动，始终保持

安全这根弦不放松。高频次组织各类安全检查，全天候、全方位、全项目监控施

工过程、安全状态，作到安全可控、在控、能控。公司第五