通过用电器(服务型制造战略的实施).docVIP

通用电气：“全球化效劳”运营战略的实施

80年代美国制造业开始走下坡路，通用开始确立效劳战略，通过收购兼并，拓展引擎效劳，开展金融效劳实现战略转型，目前其专业化效劳已经成为公司的核心竞争力，成为全球最成功的效劳型制造的创立者和成功的实施企业。

1〕公司开展历程

通用电气公司(GeneralElectric，简称GE)成立于1892年，由老摩根出资将爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司合并组成，当时主要产品为交流电电器设备，之后公司产品线陆续扩展到家用电器领域。第二次世界大战期间，公司趁势开展了飞机、船只及军工制造业务。在1940年之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业，这也直接导致公司本钱居高不下和效率低下，在对内部进行了3年的考察后，通用电器决定进行分权，并取得了很大的成功。1950年，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，70年代更进一步进入航空发动机、计算机。这时期在CEO琼斯带着下，通用电气开始进入国际市场。到80年代，新CEO杰克?韦尔奇上任后，提出了各个业务“成为世界的第一或第二”的目标，并制定了“全球化、效劳、质量”三个战略。在这个战略下，公司对一些不能到达“成为世界的第一或第二”的目标的业务进行了剥离，如家用电器，并进行了一系列的并购来支持有开展潜力的业务的扩展。目前，公司拥有四个业务：GE金融、消费和工业产品、能源根底设施和技术根底设施，产品范围涉及医疗设备、航空发动机、交通运输、企业安防、能源设施、水处理设备、油气、商业金融、GE消费者金融和企业融资等，并在全球100多个国家开展业务，员工人数超过30万人。通用电气是道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

2〕GE效劳战略确实立

80年代美国制造业开始走下坡路，通用开始确立效劳战略。20世纪80年代初期，通货膨胀日益严重加上石油价格上升，美国经济步入萧条，由于生产率逐步下滑，以及日本、欧洲企业的有力竞争，美国的传统制造业产品竞争力大减，并开始走下坡路。1981年杰克?韦尔奇成为通用电气的CEO时，通用电气还是一家典型的制造业公司，公司85%的收入来自制造业，产品主要是工业产品，13%来自售后效劳等，只有不到2%来自金融效劳。作为一家传统的制造企业，在经济萧条的冲击和国外产品竞争下，利润日益稀薄，而当时作为产品附加的售后效劳，虽然毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到这一趋势，推出了效劳战略。通用电气确立的远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化效劳的公司。在韦尔奇的设计下，通用成立了效劳委员会，并组成执行委员会专门筹划效劳业，将效劳独立于产品之外，作为一个盈利部门，变成利润中心而非本钱中心，为自己和竞争对手的产品提供效劳。通用的设想是通用的效劳始终以产品和技术为根底，不把通用完全由制造业转向效劳业，通过如此举措，来捕捉效劳业庞大的市场空间和增长时机。

3〕通过收购兼并，拓展引擎效劳

售后效劳获得重视，并购实现规模效应。在全球化的剧烈竞争下，制造业的利润日趋微薄，如果想要继续保持两位数的营业利润率，不得不在“研发—制造—营销—售后效劳”这个价值链上寻找突破点。之前通用电气的关注点都在研发与制造环节上，对售后效劳根本不重视，但当时作为产品附加的售后效劳，虽然不受重视，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到这一趋势，开始推行效劳战略。其中的一个典型是拓展引擎效劳。通用是全球最大的引擎生产企业之一，虽然通用在全球都有效劳网点，但只是维修自家生产的引擎，大局部网点因本钱高企，并不盈利。引擎业务的效劳战略实施后，通用开始大力开展引擎售后效劳，从1977年到2000年，通用在飞机引擎效劳方面收购了17家企业，这些并购使维修效劳形成规模效应，提高了盈利能力，其中一些标志性的事件有：

〔1〕1991年，通用从英国航空公司(BritishAirways)收购了威尔士的一家大型维修效劳商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力；

〔2〕1996年1月，通用首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。设立了一个新职位，即引擎效劳副总裁，并将引擎效劳业务独立出来；

〔3〕1996年，GE收购了巴西一家引擎效劳商塞尔玛(Celma)，从此，使GE具备了维修帕瓦特(PrattWhitney)引擎的能力。

多种效劳模式并举，引擎业务快速开展。并购使通用引擎业务的效劳能力大大提高，同时通用还不断尝试多种效劳模式来扩大收入。如开发了“按小时支付”的商业模式，客户不用直接购置发动机，而是根据对发动机的实际使用情况付款，即类似于租赁发动机，但不是按天数而是按照使用的时间来支付租金。它降低了客户必须在前期精确确定购