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水利水电施工2014·第6期总第147期

试论水电工程项目施工成本管理与控制

●张扬/(中国电力建设集团股份有限公司)

【摘要】既满足标准又以最少的投入获得最大的收益是工程项目管理的核心问题，是水电工程项目确保生存、持续发展的基础。因此在水电工程项目施工管理中，最终要求项目达到工期短、质量高、消耗低、安全好的目标，成本是工期、质量、消耗、安全等经济技术效果的综合反映。工程项目成本管理是在满足合同工期、质量、安全等条款要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。整个成本管理过程是一个动态过程，是一个系统工程，必须树立全面系统管理的成本观念，建立健全成本管理保证体系，进行工程项目成本管理的各项工作，实现项目部整体经营效益的提高。

【关键词】水电工程成本管理成本控制

1引言

水电工程项目施工成本的有效管理与合理控制是项目部经济效益的关键，本人结合所学专业及多年在水电施工单位工作的经历，通过学习、思考，总结分析了水电工程项目成本管理中存在的问题，提出工程项目成本管理的方法，以期做好水电工程项目施工成本管理与控制，实现项目最合理的经济效益。

2目前水电工程项目施工成本管理存在的问题和不足

2.1成本管理目标不科学

成本管理观念不适应项目发展要求，表现在成本管理的目的、范围、方式及手段等方面。很多工程项目仍将成本管理的范围限于施工项目部内部甚至生产过程，成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本效应，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用效益原理，降低成本来实现更大的收益。成本管理目标仍然局限于狭义上的成本降低本身，没有制定科学的成本目标，盈亏只能在工程完工结算后得到体现。

2.2成本管理方法不适应市场要求

目前中国电建集团所属有关成员企业、单位采用了目前较为先进的成本管理方法，但从整体上讲，成本管

理的方法还是不能适应市场经济发展的要求。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较为有效的管理方法，更为先进的作业成本法在各成员企业、单位中基本未得到推广。

2.3成本管理主体缺失

有成员企业一谈到成本管理，认为只是经营部门或财务部门的事，把施工项目的员工视为生产者，导致广大员工把自己置于成本管理者之外。近几年，水利建筑市场“僧多粥少”任务不饱满的矛盾非常突出。有很多企业几乎集中全部人力、物力开拓经营市场，忽视了项目成本控制。如果这种现状不解决，会对水电工程为主业的企业持续发展造成较大的影响。

2.4缺乏科学的成本绩效考核体系

有关成员企业成本管理流于形式，项目经理职责不清、权力不明，没有建立相应的奖惩机制，制度执行力度不够，还停留在文字的层面上。成本管理起不到实质性控制与促进作用，其根源在于缺少科学的成本绩效考核体系。项目管理成本考核体系应体现“履约为先、管理为重、创效为本”三个方面：

(1)履约为先：就是体现在精心组织，保证项目的质量、安全、进度。服务是对业主的履约，一定要放到先导位置。

(2)管理为重：工程项目的安排、施工组织设计、资源配置、风险管控也要有优化方案，管理单位对项目形成支撑，要在管理上、服务上千方百计提高劳动生产率，

企业经营与项目管理

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要控制消耗、控制关键节点、规范行为，要在管理层面、作业层面培养职业化精神、专业化精神，形成自觉的行为习惯。

(3)要创效为本：履约为先、管理为重是手段和工具，最终落脚点是创造效益，这是科学成本考核的出发点和落脚点。

科学考核不是为了考核而考核，而是应该从怎样督促“履约为先”、“管理为重”、“创效为本”三方面作为突破口，将其标准化、量化、精细化。

3水电工程施工项目成本控制方法

3.1执行项目成本核算制度

从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理。同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析。人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购的库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖项和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少