关于对施工企业的项目部财务委派制几点思考.doc

关于对施工企业的项目部财务委派制几点思考

叶桂湘二十三冶建设集团有限公司

【摘要】目前许多集团公司为了有效的进行财务管理，均采用财务委派制的管理模式。本文在分析财务委派制作用的同时，从集团企业管理的角度出发，提出几点完善财务委派制的建议。

【关键词】集团公司财务

委派制建议在市场竞争如此激烈的环境下，企业为了在竞争中取得一席之地。纷纷加强了对企业的“内涵集约型”管理。在内涵集约型管理当中，财务管理将占据核心地位。通过实施有效的财务管理，建立预算管理为基础，资金管理为核心、制度建设为根本、内部审计为保障的集团公司财务委派制，可以较为有效的平衡各分支机构之间的权利、义务、利益冲突，实现集团公司较为有效的财务管控。

一、实施财务委派制的作用１．有利于确保集团公司总体财务目标的实现。财务委派制的实施有利于规范和约束子分公司项目部的财务行为。集团公司可以对子分公司项目部的财务人员实施集中统一管理。有利于保证会计人员按企业的内部财务管理制度处理财务业务，提高会计信息的真实可靠性，为实现集团公司总体财务目标的实现奠定基础。

２．财务委派制有利于统一集团财务管控模式。目前，施工企业集团公司对各子分公司项目部的核算管理存在三种模式：一是由子分公司总部集中核算；二是由子分公司及其分公司两级核算；三是由项目部独立核算。对资金的管理存在三种模式：一是子分公司总部集中支付；二是子分公司总部对大额资金审批后集中支付，零星开支由总部报批后项目部自行支付；三是所有资金由项目部独立支付。因管理模式不一致，各子分公司对项目部的财务管控深度也存在差别。通过项目财务负责人集团委派制有利于集团公司统一管控模式，更有效地贯彻集团公司管控制度。

３．财务委派制有利于提高财务人员综合素质及优化资源配置。。

通过财务人员委派制，一是使财务人员在各子分公司之间有序流动，可以相互借鉴好的管理经验，提升财务管控水平；二是对委派财务人员实行集中培训与考核，有利于提高其业务水平；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化资源配置。

４．财务委派制有利于集团公司及时收集各项目部的经营管理信息。。财务委派制缩短了管理链条，使管理层级更加扁平化，集团公司财务信息可直接来源于项目部，使信息的收集更及时。

５．财务委派制有利于强化监督职能。。委派的财务人员由集团公司直接管理，人事和经济利益独立于经营管理者的控制之外，可以客观公正地提供财务信息，更好地发挥其监督职能。

二、财务委派制存在的问题１．“监督”与“服务”功能难以有机的统一。财务职能有其从属性。

主要为企业的增值提供服务工作，如果委派的财务人员只强调监督职能，不履行服务职能，则财务委派制不仅不能达到既定的目标，而且可能使其处于孤立地位，难以与其他部门沟通，致使其取得的信息难以做到准确、完整。因此，委派财务人员的职能、职责定位需准确，在强调监督职能的同时，要更好的发挥其服务职能。

２．难以全面掌握委派财务人员的职业素质、工作态度、工作业绩。

选拔、委派存在一定的难度。施工企业集团公司财务从业人员众多，专业水平参差不齐，分布的项目点多面广，从集团公司层面很难做到全面掌握每个委派人员的专业素质、工作能力以及工作态度。在这种情况下，只是将委派的财务人员在各个子分公司之间简单地调动，则难以发挥其委派的作用。当企业集团规模庞大、经营方式繁杂时，则疲于应付大量财会人员的选拔、委派和轮换，不利于各分公司和子公司财务管理的独创性和积极性。

３．需要协调处理集团公司与子分公司二级管理层之间的关系。财务委派制实行委派的财务人员由集团公司直接管理，直接向集团公司报送相关财务资料及信息。而现行的经营管理模式为各子分公司具有相应的经营自主权，在经营过程中，项目部需要财务人员提供相应的服务工作，如果脱离为子分公司服务的职责，则使财务管理工作脱节。委派人员应该以帮助项目部的角色出现，无条件为项目部正常的经营活动提供服务，如果和项目部的关系处理不当，很可能分割项目部及子分公司的合理要求和合法权利，所以财务委派制应妥善处理二级公司之间的财务职责关系。

４．如果对委派的财务人员管控不到位，容易流于形式。如果对委派的财务人员定位不准、权责不清、监管不力、考核不严，则容易使财务委派制流于形式，既增加了管理难度，又达不到既定目的。

三、实施财务委派制的前提条件１．需要有完善的委派管理制度。财务委派制应对委派财务人员的职能、职责的定位制度化，对考核、培训、监管等制度化，建立合理的业绩评价、考核标准与奖惩、回避制度，只有完善的管理制度，才能确保财务委派制的有效运行。

２．需要有强大的管控能力。施工企业集团公司项目众多，对集团内多达１００个以上项目的财务人员实行集中管理，需全面掌握每个委派人员的专业素质、工作能力、工作态度、组织协调能力和实事求是的品格，确保每个委派的财务人员认真履