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从海尔集团看集团风险管控

华彩咨询集团总裁白万纲

海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益

于其自亚洲金融危机以来的十多年里强化并创新风险管控。

2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中

海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已

经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了

29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工

总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，

无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一

抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机

的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。

我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就

锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规

避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监

控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，

降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看：

战略层风险管理

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集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易

公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建风

险管理和内部控制体系，企业的风险将非常大。

在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步：

“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出

口到海外；“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当

地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的

名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资

控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总

体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化

资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和

保障。

海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民

银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首

批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务

经营范围的财务公司之一。

海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推

器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成

本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008

年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金

集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化

金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海

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尔品牌冲击世界500强的核心竞争力，逐步实现了集团CEO张瑞敏对

于其“产业助推器”的定位。

通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中

管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、

规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益；同

时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风

险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。

战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略

管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，

以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增加了公

司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可

以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展，并取得预期的业绩目标。

例如，海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。

张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身

有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的

态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意

识、有风险防范措施的立场。