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工程进度及产值管理制度

一、总则

1.目的

为有效把控工程项目进度，精准统计与管理工程产值，确保项目按时交付，合理调配资源，提高经济效益，特制定本管理制度。

2.适用范围

本制度适用于公司承接的所有工程项目，涵盖新建、改建、扩建以及各类维修工程等项目类型。

3.基本原则

（1）目标明确原则：每个项目均设定清晰、可量化的进度及产值目标，作为项目执行与考核依据。

（2）动态监控原则：借助信息化手段及定期实地核查，全过程跟踪工程进度与产值变动，及时发现并解决问题。

（3）责任到人原则：明确各项目参与主体在进度推动、产值核算中的职责，实行问责制，保障制度落地。

二、工程进度管理

（一）进度计划编制

1.项目中标或合同签订后[X]日内，项目经理牵头组织项目团队，联合技术、采购、施工等关键部门，依据合同工期、工程特点、资源配置等要素，编制详细的项目总进度计划。总进度计划应精确到关键工序节点、阶段性里程碑，采用甘特图等直观形式展示。

2.以总进度计划为蓝本，各施工班组结合自身作业范围、施工难度，进一步细化分解周进度计划、月进度计划，明确每日施工任务量，注明人力、材料、机械设备投入需求，每周[具体日期]前提交至项目经理审核备案。

（二）进度执行与监控

1.施工过程中，各施工班组严格依照既定进度计划作业，每日填写施工日志，如实记录当日工作内容、完成量、遇到的问题及解决方案；现场施工员全程旁站监督，发现进度偏差及时纠正，偏差超出允许范围（±[X]%）时，立即上报项目经理。

2.项目经理每周组织项目例会，施工班组、职能部门汇报进度执行情况，针对未达标环节集体研讨原因，制定赶工措施；每月[固定日期]开展项目进度大检查，实地测量工程完成量，对比计划进度，形成书面报告上报公司工程管理部。

3.公司工程管理部设立专门的进度管控专员，定期深入施工现场巡查，借助项目管理软件远程监控进度数据，发现重大进度风险及时预警，向公司管理层汇报并协助项目团队调整方案。

（三）进度调整

1.因不可抗力（如自然灾害、政策法规重大变更等）、业主设计变更、材料供应严重滞后等客观因素致使进度受阻，项目经理应在事发[X]小时内提交进度调整申请报告，详述变更事由、影响范围、预估延误时长，附上相关证明材料，依次经工程管理部、分管领导、总经理审批。

2.获批后的进度调整计划需及时传达至项目全体成员，重新明确各阶段目标；相关部门依调整计划同步更新材料采购、设备调配、资金安排等配套计划，确保项目连贯性。

三、工程产值管理

（一）产值核算依据

1.遵循国家现行工程量计算规则、工程计价规范以及项目合同约定的计价方式，准确核定已完工程实物量，以此为基础计算工程产值。

2.工程变更、现场签证、索赔等额外费用，需及时办理书面手续，经业主、监理签字确认后，纳入当月产值核算范畴；隐蔽工程完成且验收合格后，按工序占比预估产值计入相应核算周期。

（二）产值核算流程

1.每月[具体日期]前，各施工班组根据实际完成工程量，结合内部定额及合同单价，编制班组产值报表，详细列示各分项工程完成情况、计量依据、产值金额，提交至项目部预算员审核。

2.项目部预算员联合质量员、技术员对上报产值进行复核，重点核查工程量准确性、计价合规性；经核查无误后，由项目经理签字确认，于每月[规定日期]报送至公司成本核算中心。

3.成本核算中心收到项目部产值报表后，安排专业造价师二次审核，结合财务收支数据、材料消耗情况交叉验证；审核完成后编制公司月度工程产值汇总表，呈交财务总监、总经理审阅，作为财务结算、业绩考核关键依据。

（三）产值分析与应用

1.财务部门每月联合工程管理部对工程产值进行深度剖析，对比计划产值、实际产值，剖析偏差成因；从成本控制、资源利用、施工效率等维度挖掘潜在增收节支点，撰写产值分析报告供管理层决策参考。

2.将工程产值完成情况与项目团队、个人绩效考核挂钩，设立产值达标奖、产值突出贡献奖等激励机制；对连续[X]月产值未达预期的项目，实施专项帮扶、问责整改，督促产值提升。

四、沟通与协作机制

1.项目内部建立每日班前会、周进度协调会、月总结会沟通制度，施工班组、职能部门无缝对接施工信息、资源需求、产值核算问题；各会议均形成书面纪要，明确任务分工、责任人及完成时限。

2.公司层面，工程管理部每月牵头组织工程进度与产值调度会，项目部、设计部、采购部、财务部等部门参会，集中协调跨项目资源调配、设计变更衔接、资金周转等事宜；定期与业主、监理召开工程例会，通报进度、产值情况，收集反馈意见，维护良好合作关系。

五、监督与考核

1.公司审计部定期对工程进度、产值管理流程开展内部审计，审查计划编制合理性、执行严肃性、核算准确性；重点排查虚假进度上报、产值虚报瞒报行为，一经查实，严肃追究相关责任人行政、经