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业务设计涵盖6个方面
业务设计包含6个方面,分别是:客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、
活动范围、战略控制和风险管控。
客户选择:
提到客户选择,不能不提“二八定律”,商家80%的销售额来自20%的商品,
80%的业务收入是由20%的客户创造的;美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为:
在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润,但其中一半的利润被底部的30%非赢
利客户消耗掉了。也就是说一些优质客户给企业带来的超额价值,通常被许多
劣质客户给抵消了。甚至于在某些领域:20%的客户贡献了300%的利润,60%的
客户没有贡献,剩余的20%客户则消耗了200%的利润。
统观念认为,所有客户都同等重要,客户越多越好,因而盲目扩大客户的数
量,而不注重客户的质量。但是,企业每增加一个客户都需要占用一定量的资
源,然而企业的资源是有限的,这就决定了企业不可能什么都做或者什么客户
都做。竞争者的存在,也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者。
企业只能选择那些支付能力强、信用好、与企业的产品和服务、能力相匹配的
客户。
价值主张:
所谓的价值主张,又被称为价值定位,就是企业为客户、市场提供传递什么
样的独特价值,或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品
或服务为帮助客户实现了什么价值,为什么客户会选择我。
价值主张的陈述应该来自于客户的角度,而不是企业自己的角度,也就是说
这些价值要素是客户感知到的,而非企业感知到的。价值主张来自于我们对市
场的洞察,以及由此产生的战略意图。
客户价值主张的特殊性在哪?企业怎样能赢得竞争性差异?
为客户提供的价值分别是:
(1)总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务;
(2)产品领先,突破现有的业绩边界,提供令人高度满意的产品和服务;
(3)全面客户解决方案,为客户提供最优的解决方案;
(4)客户锁定,提供最终用户的高转换成本,并且辅助厂商增加价值。
价值获取:
企业怎样通过满足客户的需求赚钱?是传统的产品销售,服务,许可证,使
用费?抑或是产品+服务?还是知识产权销售?主要竞争对手有哪些?企业扮
演什么角色?
在过去以产品为中心的环境中,利润是强大市场份额的结果。公司关注的是
一个目标:对那些愿意购买的人,卖得越多越好。至于企业如何从销售中盈利,
则几乎是不言而喻的。今天,利润已经不仅仅来自产品的销售。价值获取问题,
即“如何让客户满意,持续花钱”,是企业业务设计中最关键的要素之一。
在追求市场份额的年代,只要拥有市场份额,利润就会接踵而来。但是在今
天,随着市场竞争的加剧,考虑获利能力已经变得极为重要了,很高的市场份
额不再能够保证高利润。而且,高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对
企业来说,清晰地了解自己的赢利模式十分重要。
活动范围:
企业在价值链上处于什么位置?哪些事情是需要自己完成的?哪些是适合
交给产业链上下游的合作伙伴的?对合作伙伴的依赖性有多大?比如渠道合作
伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式?对于每个其它的盈利模式,
合作伙伴有多大兴趣?如何拉动合作伙伴共同将蛋糕做大?
活动范围应该考虑以下几项内容:
确定经营活动中的角色和范围。
哪些外包、外购?
与合作伙伴的协作
谈及公司从事的经营活动、提供的产品和服务,公司总是在扩大或缩小这个
范围。业务设计的重要问题是:我在业务范围上需要做出什么样的变化,以留
住恰当的客户,带来高额利润,实现战略控制?
有效运作业务设计所需的供应商与合作伙伴,以及基于多种原因打造合作关
系,正日益成为许多商业模式的基石。
下面是huawei的合作伙伴战略,可供大家参考。
huawei的服务合作伙伴已超过900家,合作伙伴服务销售收入达25亿,认证
工程师超过13000人,拥有HCIE(huawei认证互联网专家)证书的超过500人。
huawei与服务合作伙伴携手合作,共同成长,践行核心价值观,把经营责任与
社会责任有机地结合起来,持续发展,持续为社会做出贡献。
战略控制:
巴菲特说,“一家真正称得上伟大的企业,必须拥有一条能够持久不衰的‘护
城河’,从而保护企业享有很高的投入资本收益率。市场经济的竞争机制导致
竞争对手们必定持续不断地攻击任何一家收益率很高的企业‘城堡’。因此,
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