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分析华为公司成功的原因

华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理

学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席

所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功

七大领导的原因，希望对你们有所帮助。

华为公司成功的原因

1.以目标为导向，志存高远

毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——

成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，

因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造

价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力

于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。

要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功

的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任

正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优

质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华

为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机

房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。

这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设

备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需

求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农

村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此

中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，

而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认

为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为

自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设

备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客

户。

2.灵活应变，愿景驱动

任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展

成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的

战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点

至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目

标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，

很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是

展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定

发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发

展计划。

任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面

临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的

商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的

确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段

约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的

巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特

定的关注点和战略。

任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年)，华为处于创业

初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠

艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年)，华为与IBM合作，

建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得

以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了

更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全

体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这

一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国

鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负

依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化

管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二

阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二

阶段决策周期更长;有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，

第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而

激发创新。

3.激发员工斗志

要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任

正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非

特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的

理念。在华为早期(第一阶段)，任正非经常给员工讲故事。他相信，二

十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有

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