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工商管理笔记

第一章企业战略与经营决策

第一节企业战略概述

企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性规划。

一、企业战略的特征：

（1）全局性和复杂性：它是根据企业总体发展需要而制定，是总体决策，由若干局部组成，它的制定、实施和评价是一个复杂的系统工程。

（2）稳定性与动态性：它的制定着眼于未来，需要考虑长远利益，实施过程具有较强的稳定性，但是如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能随之更改，它又有动态性特点。

（3）收益性与风险性：达成企业发展的愿景和未来目标，能够带来显性或隐性的收益，由于有不可预测性，环境不确定性等因素，它又具有一定风险性。

二、企业战略的层次：一般分为：总体战略、业务战略和职能战略。业务战略如A产品事业部、B业务战略等；职能战略如生产战略、研发战略、账务战略等。

三、企业战略管理：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制，使企业能达到战略目标的动态管理过程。管理的主体是企业管理者，战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标。

四、企业战略的制定：

（一）确定企业愿景、使命与战略目标

1）企业愿景包含核心信仰和未来前景两部分。

2）企业使命包括三方面内容：企业生存目的的定位，说明企业要满足顾客的某种需求；企业经营哲学的定位；企业形象的定位。

3）企业战略目标：是指企业在一定时期内沿着其经营方向所预期达到的理想成果。

（二）准备战略方案：

（三）评价和选择战略方案。

五、企业战略实施：

（一）企业战略的实施步骤：包括战略变化分析；战略方案分解与实施；战略实施的考核与激励。

（二）企业战略实施的模式：五种不同的模式：

1、指挥型：特点：

2、转化型：特点：

3、合作型：

4、文化型：

5、增长型：

六、企业战略的控制:

(一)战略控制的原则：确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、适应性原则。

（二）战略控制的流程

1、制定绩效标准：——2、衡量实际绩效——3、审查结果——采取纠偏措施。

（三）战略控制的方法

1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系综合分析企业财务状况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平。其特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机结合起来，形成一个完整指标体系。

2、平衡记分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计包括四方面：财务解度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。

3、利润计划轮盘：罗伯特·西蒙斯1998年《利润计划要决》一文中提出。由利润轮盘、现金轮盘和净资产轮盘三部分组成。

第二节企业战略的分析

一、企业外部环境分析：

（一）宏观环境：主要政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境影响。

（二）行业环境分析：

1、行业生命周期分析：行业生命周期四个阶段：形成期、成长期、成熟期、衰退期。

2、行业竞争结构分析迈克尔·波特提出的“五力模型”：现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力。

3、战略群体分析：聚类分析：用于大样本的实证研究；分类分析：用于小样本分析。战略群体内的竞争与战略群体间的竞争。

二、企业内部环境分析：

企业内部环境主要包括：企业结构、企业文化、企业资源等。

（一）企业核心竞争分析：

1、核心竞争力的体现在三个方面：1）关系竞争力；2）资源竞争力;3)能力竞争力。

2、核心竞争力的评价标准：1）占用性：指对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。2）持久性：指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。3）转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度；4）复制性：指能被竞争对手模信和复制可能性。

（二）价值链分析：

1、价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态活动即价值链。

2、价值链要素：由主体活动和辅助活动构成。主体活动指生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等五种。辅助活动指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理。

3、价值链分析：包括两方面：一是对每项价值活动进行逐项分析，二是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。

（三）波士顿阵分析

分为：明星、金牛、瘦狗、幻童。

三、企业综合分析：

1、分析环境因素。

2、构造SWOT矩阵。

优势劣势

机会：SO：使用优势，利用机会WO：利用机会，克服劣势

威胁：ST：使用优势，避免威胁WT：使劣势最