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绩效管理的目的及意义

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理

的重要性已为广阔的管理者所认同,相当一批企业在这方面

投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效考核到达预期目

的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于

形式,问题何在？

在对企业进行咨询诊断过程中,笔者听的最多的就

是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核

方案往往被束之高阁,或在实际运作中举步维艰；各级主管

怨声载道,员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任

经理后,却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度,

责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才〞考核到目标

管理、平衡记分卡的应用,“药方〞开了无数,可为什么著名

外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？

企业的领导人对此百思不得其解！

根据笔者在咨询实践过程中的观察,发现我国企业

在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象：

一、本末倒置

现在,有许多企业一味强调要引进世界先进的考核

手段,但在领导者心目中,考核无非就是奖优罚劣,亦即传统

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的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企

业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间,国内的

许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的

人事工作一样。绩效考核的目的何在？

绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘〞出绩效来,绩

效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。

研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理

解不全面、不系统甚至存在误解,才导致这项对于企业价值

极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是,在

现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企

业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效

考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效方

案、绩效方案执行、绩效考核、绩效反应面谈等几个阶段,

这几个阶段都是一环扣一环的,哪一个环节出现了问题,都

会影响到企业的最终绩效水平。

因此,单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很

难让企业提高绩效水平的,在对最后结果考核之前,我们要

做好绩效方案的工作；在平时工作过程中,企业的领导者要

对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后,上级领导要与

员工共同进行绩效面谈,分析原因、找出差距,进行绩效改

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良。经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才

会得到提升。

二、前提条件缺乏

抛开企业的其他管理系统,单就人力资源系统而言,

各子系统是互相联系,互为依托的。工作分析是人力资源工

作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结

构,对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行

客观分析,编制详细的岗位说明书,并且进一步确定公司的

薪酬策略、薪资结构、招聘与培训方案等。各岗位职责分工

清楚,是绩效考核展开的前提条件。

另外,在绩效考核之前,上级领导要与员工就执行

绩效方案进行不断沟通。在这一过程中,非常强调主管与员

工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导,而不是像许多

企业的管理者那样,一旦方案制定完就万事大吉,只等年底

或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上,如果没有这个

阶段的铺垫,任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手

的。在这一阶段,上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、

交流,对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见,这

样不仅有利于员工的工作达成预期的要求,而且有利于员工

和上级之间融洽关系,有利于员工接受最终的绩效评价结

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果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流,上级不指导下级,

是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。

在这一阶段,管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的

业绩表现,既包括好的表现,也包括不良的表现。这种绩效记

录对于将来的绩效反应面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是

非常重要的事实依据。在必要时,还需要员工在某些业绩记

录表上签字认可。

三、过程出现问题