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面向过程的绩效管理

纵观国内外的企业,都有相对清晰的企业开展路线,企业在不同的

阶段需要不同的管理方式与模式,这一点在国内也好,在国外也好都

是一致的。也许有人会提出说,中国的企业开展是跨越式,具有中国特

色的。也许这样的观点在某些企业、特定的某一个时期或者某一个行

业是可以这么说,例如房地产等。但是站在更高的角度去看,根本上企

业的开展过程都是具有一个规律或者叫主旋律也可以,如下列图：

如果我们将企业规模作为纵坐标,企业年龄作为横坐标来看的话,

就会得出企业的开展阶段以及不同开展阶段的管理模式。

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当企业还处在初创时期,不可厚非的企业的领导人将是一个企业

各个方面的主攻手,从前端到后端,老板永远是冲在最前面的。

当企业开展到一定的阶段与规模,靠老板一个人已经很难支撑公

司的快速开展以及规模化,我们也不可能要求员工的思维都是像老板

一样,做任何工作的时候都要像老板一样思考以及决策。这个时候制

度化管理、流程化管理成为该阶段的主要管理方式。

当然任何一个制度或者规定都是有局限性的,当企业的规模日益

增大,企业的老员工日益增加,就会发生对制度的挑战,对制度的不满,

经常抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制,导致了业务的开展

瓶颈。其实归根结底不是制度有问题,而是缺乏一个有效的绩效管理

体系,导致很多人都认为制度是束缚,我们给了员工很多的压力,但是

没有给他们推进力。可以这么说我们国内大局部的企业还处在这样的

一个阶段。

再往下走,就是以企业为核心的管理模式,但是目前还没有很多

的企业说自己的企业是靠企业文化来进行内部管理的,少之又少,也

许海尔可以这样说,也许万科可以这样说。如果这个阶段过不去的话

就更别说以战略管理、以不断创新为主的企业管理模式了。

也许有人不禁要问,这个到底是什么原因,我想关键是我们国内

目前的企业基础还没有打好。制度、流程、绩效都没有做好,何谈文

化、何谈战略、更何谈创新。

反过来看,很多企业已经认识到这个问题,目前也纷纷的开始健

全管理制度,实施绩效考核,然而,在绩效管理的实施上,许多企业的

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准备工作是不充分的、不明确的,甚至更有些漫无目的。在这些企业

中,绩效管理可以说仅仅是面子工程、印像工程或者结果工程。年初

的时候轰轰烈烈的制定绩效制度、考核方法,年底的时候根据总结、

个人缺乏依据的印像或者感觉来进行独断的评估,更要命的是只注重

结果,不注重过程。

导致这么多问题的出现,就是因为企业在做绩效管理的时候没有

认真的进行整体绩效过程管理规划,没有把绩效过程当作一件重要的

工作,无视绩效管理实施的根本目的。

一个企业要有效的做好绩效管理,那么下面的过程不能无视。我

们先来看一下总体的目标绩效实施的主要流程,如下列图：

第一,绩效管理要有明确的“绩效目标〞

绩效目标有两层意思：

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首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理;实施绩效管理的意义

与目的是什么?而且要考虑到实施目标绩效是对企业目前的现状的反

思与改良,而且还要考虑到未来的企业开展远景。

其次,需要建立一个十清楚确的绩效目标;先分清目标绩效实施

过程中不同部门、不同岗位、不同人员的岗位职责与绩效考核方法,

并且可监控与跟踪、可评估、可改良的一系列跟踪方案。把整个绩效

梳理的清晰与明确,随后公司战略规划层和高级管理层：根据公司开

展战略,制定公司范围的年度、季度绩效目标,把目标通过绩效指标下

放,并进行逐级分解。

第二,建立完善的绩效执行方案是目标绩效管理是否完整执行、

有效执行的关键一环

把目标绩效管理的目标制定完成,最关键的是如何在现实的管理

过程中落实目标,将目标变成可执行、可操作的具体的方案,是实现整

个目标绩效关键的一环。因此,方案制定一定要遵循以目标为指导方

针,并且具有可操作性、可执行性、可评估性的原则来完成。在制定

过程中还需要如下几点：

1、每一个方案都需要与某项具体的工作相对应,而每一项工作

都必须明确相关的责任人与负责人,防止方案执行过程中的推托以及

后续考核的不明确;

2、方案的执行需要与具体的某项工作目标或者指标对口,明确

方