企业处理好员工薪酬内部公平很重要.pdfVIP

企业处理好员工薪酬内部公平很重要

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，

极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的

去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必

然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此

，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

说起公司，在行业也是小有名气。当初看准了行业进入的门槛较低，就以自己仅有的四万

元钱与合作创办了公司，由负责日常经营。公司把开发和生产机解码板作为自己的主营业

务。基本的业务流程是这样的：技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写入程序，然后

由业务人员交给外协厂批量生产，再由业务人员将生产出的产品送到客户处——

即整机生产厂家。

待遇差距并不大

公司刚成立时只有名员工，都是的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司员工也

增加到了名，新来的人也都是的同乡、好友，整个公司象一个大家庭一样。常说：“咱们兄

弟一起赚钱!”确实，公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形

式也有点儿象国营单位。

两名技术人员的基本月薪是元，津贴元，午餐补助元，一共是元，另外每月的手机费可以

报销，年终时还可分享纯利的。会计的工资为基本月薪元，通讯费补贴元，午餐补助元，

元的交通补助，共元，年终有双薪和年终奖。

三个业务人员，小的工资为元，小的工资为元，小的工资为元。公司分别给小和小配了车

，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。

收入变化不大

但是不久，小突然提出要求业务提成。对此，开始觉得实在难以接受;小是我的表弟，但他

的工资最低;小虽说是我的同乡，可也没有你小的工资高啊!

但小也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。

而且小和小都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。但他小有开拓市场的能力，

并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。

当时的行情是同行业其它公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码

板元的提成，而且客户全由业务人员开拓。公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而

已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板联系的。

但是迫于小和的压力，同意提成，方案是：小和小底薪元，小底薪元;提成为小每块板元，

小每块板

元，因为小是新手，所以提成为每块板元，其它都不变。公司还给三人划分了势力范围：

小负责公司目前最大的客户公司和他在广州联系的业务，小和小二人负责深圳宝安区的客

户，以小为主。

当时公司一个月的业务量为万块板，小每个月的提成平均为元，加上底薪，每月的收入有

多元，大大高于提成之前;而小和小加起来每个月的提成平均为元，每月的收入与以前相比

变化不大，三人倒也相安无事。

分配不公平

后来由于种种原因和分手，小也离开了公司与自立门户，只剩下小和小两个业务人员，公

司再次给两人划分了职责范围：由于公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小接手小

工作，小则仍负责宝安的客户。两人的提成都调为每块板元。

调整后的第一个月，小的提成为元，小的提成为元，小的工资第一次超过了小;第二个月，

小的提成为元，小的提成为元，两人的工资差距达到了元。随后的一段时间，公司的业务

量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小和小的工资差距更大了：有一个月，小的提

成是元，而小的提成达到了元，这更引起了小的不满，认为老板偏心，业务分配不公。

这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板和技术人员，售后服务工作主要

是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工

资，这明显不公平。

处理好三个公平

这个例子非常普通，但是它所包含的问题并不简单。在人力资源管理诸领域中，薪酬政策

是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。

从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素

有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好

三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。

外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公

平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作

进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成

类似工作的员工进行支付。

比如对于外部公平问题，小和都忽视了这样一