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其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

手机行业质量管理讲座（一）

今年恰逢改革开放30周年，30年的中国巨变令世人瞩目、更是令国人自豪。总体上讲这30年的

发展是以“GDP至上”的粗放型发展道路，很多时候是追求量大于质的时代。但随着WTO的加入

与中国保护政策的全部放开，中国制造的产品逐步走向国际舞台、走向国际市场。但由此而来中

国制造的产品质量犹如40年代日本产品在国际市场上的窘境。尤其这几年来一系列的质量危机事

件的发生。我想大家和我一样始终还是历历在目。例如：毒狗粮事件、牙膏事件、儿童玩具、海

鲜食品、汽车轮胎、冻饺子、大白兔奶糖、大头娃娃事件、还有就是08年的三鹿奶粉事件。也反

映出中国制造的质量问题、也让世界对中国制造大大折扣。三鹿事件吹响了“食品安全”的革命

号角，政府首当其冲颁布并完善了一系列食品安全法律法规，整顿、整治食品这一与百姓生活息

息相关的民生产业，企业更是打出绿色食品，无公害，放心满意等口号，力图重新建立消费者对

于品牌信心。一时间，“质量”成了老百姓衣食住行最为关心的生活焦点。其实，质量的历史源

远流长，早在人类社会有了生产活动之初，便产生了质量活动，小到百姓的日常衣、食、住、行，

大到环境、社会安定、国民经济，质量历来是企业常青与国家经济发展强大的重要支柱之一。

让我们翻开日本的历史吧，二战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利

福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当

然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日

本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都

要在一个名为“USA’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国

制造)”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，

到日本做过一般性访问。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明、

当时日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席“房间里人数不多，却控制着日本当时80％

的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要

复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过

美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴

明应邀举办第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：

“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，

以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，

日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。

到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。

1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片《日本行，我们为什么不能?》1980

年的美国经济，处于崩溃边缘。美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，

“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集

了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站

在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重

新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现

在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地

下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求

救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘，不只是市

场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大

面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。摩托罗拉等公司也在戴明持续