巴斯夫案例分析报告.pdfVIP

巴

斯

夫

案

例

分

析

报

告

报告正文

现状简介

子公司1众客户

原材料主要制自有库存/

子公司2众客户

供应商造商配送中心

子公司3众客户

图巴斯夫公司现在供应链

巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：

1、乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。即使在物流部门能够有所影响

的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力

安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判

等职责仍由生产部门负责。

2、散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。各子公司采用为自己服务的基于财务

与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。

3、弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本

地的物流管理规划几乎尚未存在。企业仍处于生产主导型的生产模式里，没

有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。

问题综述

根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：

存货

供应商工厂配送客户

信息

图供应链模型

1、沟通是连续的

2、基于预测的计划

3、信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度

从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。

在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。因此，在

供应链管理方面存在下列问题：

1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如

客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、

生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。

2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、

计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。由此造成供应链的不透明，供与

求没有良好的结合。由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成

本控制。

3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。

表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。每个公司对物流业务

的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。例如，每个

公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加

以统计外，其他信息都未能收集。

4、客户服务水平较低。

由于现有的供应链没有从订单开始进行生产，因此，其并没有将客户的信息准确

地传达到生产商手中，才会发生不能按时将货物送到客户的手中。

从组织行为变革管理角度来看，巴斯夫并未对个职能部门进行明确的分工。因此，

要达成供应链某个重要方面的改变和改善，需要组织机构的变化

可供选择的改进方案

1、由总公司统筹管理

我们将小公司的物流部门兼并或取消，再由地区总公司形成专门的物流管理部门

进行统一管理。这里主要是有一个物流信息的收集部门。各小生产部门将生产材料汇总总公

司配送部门，总公司的配送部门直接与供应商保持信息的畅通和交