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绩效考核中常见的问题分析

案例背景

T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。1998年年底以前，该公司没有系统的绩效

评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然

后由部门主管就绩效总评签个意见尽（管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是

“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也

就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方

式，将沟通的地方安排饭桌上或打牌时进行！

这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道

手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见

我！“

经过艰苦的工作，规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的

.中

o

这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。

（1）业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所

需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。年初，根据SMART原则（即明确的、

可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，考核期内，

主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相

应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受I业绩评估结果与调

薪比例相挂钩。

2（）能力和态度评表不仅列出了公司所要求的核心值观所（有职位均需具备的核

心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明

确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要

求，先进行自我评。同时，逐需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相

应的评。公司将这些评结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评报告。

此评结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。

（3）未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一

些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合便

用，为制定新一年的培训计戈人换岗计划和绩效评估方案提供了依据。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行

过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅

导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可

以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月

回顾一次。

对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不

能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为

员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改

进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。

案例分析：

对于T公司的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形

式”。

前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直

线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的

评价。

仔细考察T公司的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这

里我们做一下简单的分析。

原因之一：宣传贯彻不够到位。

通常，T公司在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真

正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数员工并不真正清楚企业实

施绩效会给自一带来什么样的改变。

在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更