岗位定价与绩效管理.pptVIP

《岗位定价与绩效评估》;课程考核方式;岗位分析概述;岗位分析的作用;二、岗位分析对企业的管理具有溢出效应;岗位分析中需要搜集的信息类型;岗位分析的原那么;岗位分析的步骤;;;;岗位分析中产生困惑的原因;岗位分析的应用范围;岗位分析中注意的问题;岗位分析;岗位分析的过程与方法;谁来进行岗位分析;何时进行岗位分析;岗位分析的原那么;岗位分析的方法;工作实践法;直接观察法;访谈法;访谈时需要注意的问题;问卷调查法;;职位说明书;制定职位说明书的原因;;;案例分析一;案例分析二;面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行岗位分析、确定职位价值开始。岗位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住岗位分析过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和根底保证，是摆在该公司面前的重要课题。?

首先，他们开始寻找进行岗位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的根本岗位分析书籍之后，他们从其中选取了一份岗位分析问卷，来作为收集岗位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。?

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在答复问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的标准和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一局部问卷填写不全，一局部问卷答非所??，还有一局部问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。

;与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。?

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大局部时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与岗位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该岗位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入工程的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费力。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。

;最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次工程。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过屡次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，岗位分析工程不了