南京地铁细胞体班组创建经验.pdf

激活细胞承担大任

从世纪年代开始，人类已经在工业化的道路上疾行了两百多年，以大规模机器生产为特

征的工业生产活动“创造的物质财富超过了以往一切时代的总和”。然而时至今日，煤、石

油、天然气等传统能源的日益枯竭，人类赖以生存的自然生态环境不断恶化，都宣布了以高

消耗、高污染为特征的传统工业文明已经走到尽头，而以电脑、互联网为代表的新信息技术，

以及新能源和新材料等新科技革命则拉开了智业文明的序幕。经济基础决定上层建筑，随业

态的转变而来的是市场资源、社会分工和组织形态的急剧变化：大一统的需求不再，流水线

生产逐步退出，科层制组织逐步解体……如果企业依旧枕着过往的成就而觉无忧，延续原来

的管理模式而不思创新，那么在新的市场环境中就会被淘汰出局。

一些先知先觉的企业已经敏锐地感知到这种变化，积极地在企业管理实践中探索着新的

方式。新的实践呼唤新的理论，专家学者们为响应时代需求，也都纷纷尝试着从不同的视角

和观点来研发新的管理理论和模式。这其中，南京大学与江苏大任管理咨询有限公司联手合

作，将各自的学术资源和咨询实践融合在一起，在参考了自组织、组织成熟度、知识管理等

理论，以及吸纳整合日本佳能“细胞式”生产模式、京瓷“阿米巴”经营模式等国内外企业

组织变革最佳实践案例的基础上，从基层建设的角度创造性地提出了“细胞体团队”模式。

这一模式打破了传统基层建设模式的瓶颈，它把基层组织看成是企业的细胞，将其激活，使

基层人员在企业中真正发挥出组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点的五项

基本功能。南京地铁运营公司在企业发展的历史机遇处，果敢地采用了这一全新的模式，走

在了时代的前列，不但解决了自身的难题，提升了企业前进的速度，更是在中国地铁行业大

踏步前进的背景下做出了一个好的示范。

智业时代的基层建设新模式

在智业时代中，市场是云结构的，企业是生态化的，产品和服务的提供要以消费者为中

心，要注重个性化需求，所以企业尤其是一线员工要能够基于市场的变化做出及时的响应，

而这却是传统的基层建设模式无法满足的。

以往国内的基层建设主要有以下三种方式：“螺丝钉式”、“堡垒式”和“型”。虽然它们

对企业的发展都曾起到过积极作用，而且现在每一种都仍有企业在应用，但在智业时代却越

来越显得捉襟见肘，这是因为它们都是嵌入在“科层制”管理模式中而起作用的。“科层制”

是基于工业文明大规模生产而产生发展臻于成熟的。“科层制”的企业呈现出“金字塔”

状，位于塔尖的是负责做出决策的领导者，位于塔身的是负责上传下达的中层管理者，位于

塔基的是负责具体执行的基层人员。虽然，基层人员是企业业务的一线操作者，是企业所有

政策、决定的最终执行者，企业运作、发展的千条线万条线最终都得通过基层这个根针才能

穿起来，但在“科层制”的模式下，强调的是权力和信息由上而下的传递，下级必须依靠上

级的首创精神和解决问题的能力，所以基层人员往往被简单的当作被动的执行者，强调的是

“听从指挥、执行安排”，看重的是执行能力。所以不管是把工人看作是“螺丝钉”，亦或强

调基层团队是一个“战斗堡垒”，还是关注基层的作业系统优化，传统的三种基层建设模式

最终的落脚点都是增强基层员工的执行力。在本质上，它们塑造的是“执行型员工”，而非

“响应式员工”。

细胞体团队的目的就是要打造出具有自我学习、自我组织、自我创新特征的“响应式员

工”。它是以共同目标、标准一致、互补互进为基础，发挥所有员工、团队自动自发的力量，

使其具有细胞一样的活力，能适应不同工作需求，在个体最优的同时达到组织整体最优，让

企业能够适应智业时代市场竞争的环境。在细胞体团队具体的建设模式上，南大和大任咨询

研发出了“六化模型”，所谓“六化”就是标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社

会化。其中标准化是基础，为团队的运作和管理提供规范和指导。标杆化是提升，选取表现

优秀的员工和团队作为学习的对象，在团队间形成比超赶学，促进进步。机制化是增强，即

在制定的标准的基础上，以选定的标杆为榜样，确定团队“应该”形成的运作机制，并积极

地执行它。知识化是传承，将团队在实际的工作中形成的知识转变为企业的知识资产，实现

知识的共享。自主化是内化，即让外在的标准、标杆、机制和知识，内化为团队和个人自身

的素质、能力和价值观，真正实现自动、自发、自组织的开展工作。社会化是影响，即通过

前面“五化”的创建结果对社会产生影响，提升企业的品牌影响力，再将公众的反馈和对企

业的期望、