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xxxxxx大学本科毕业设计外文翻译

ProjectCostControl:theWayitWorks

项目成本控制：它工作方式

学院（系）：xxxxxxxxxxxx

专业：xxxxxxxx

学生姓名：xxxxx

学号：xxxxxxxxxx

指导教师：xxxxxx

评阅教师：

完成日期：

xxxx大学

项目成本控制：它工作方式

在最近一次咨询任务中，我们意识到对于整个项目成本控制体系是怎样设置和应

用，仍有一些缺乏了解。所以我们决定描述它是怎样工作。理论上，项目成本控制不

是极难跟随。

首先，建立一组参考基线。然后，伴随工作深入，监控工作，分析研究结果，预

测最终止果并比较参考基准。假如最终结果不令人满意，那么你要对正在进行工作进

行必要调整，并在适宜时间间隔重复。假如最终结果确实不符合基线计划，你可能不

得不改变计划。更有可能是，会(或已经)有范围变更来改变参考基线，这意味着每

次出现这种情况你必须改变基线计划。

但在实践中，项目成本控制要困难得多，经过项目数量无法控制成本也证实了这

一点。正如我们将看到，它还需要大量工作，我们不妨从一开始启用它。所以，要跟

随项目成本控制在整个项目标生命周期。

同时，我们会利用这一机会来指出几个主要文件适当地方。其中包含商业案例，

请求（资本）拨款（执行），工作包和工作分解结构，项目章程(或摘要)，项目预算

或成本计划、挣值和成本基线。全部这些有利于提升这个组织有效地控制项目成本能

力。

业务用例和应用程序(执行)资金

主要是要注意，当负责管理者对于项目应怎样经过项目生命周期展开有很好了解

时，项目成本控制才是最有效。这意味着他们在主要阶段关键决议点之间行使职责。

他们还必须识别项目风险管理主要性，最少能够确定并计划阻止最显著潜在风险事

件。

在项目标概念阶段

•每个项目始于确定机会或需要人。通常是有着主要性和影响力人，假如项目继

续，这个人往往成为项目标赞助。

•确定潜在项目标适用性，大多数组织呼吁编制“商业案例”和“量级”成本，用

来证实项目标价值，方便使其能够与其余全部项目竞争。这项工作是在项目标概念阶

段进行，而且作为组织管理整个项目管理投资组合一部分被完成。

•准备商业案例工作成本通常包含企业管理开销，不过它能够作为最终项目标一个

会计成原来结转。毫无疑问，因为这将为该组织提供一个税收优惠。问题是，那么你

怎样占有全部不结转项目?

•假如业务有足够价值，将同意继续发展和定义阶段。

在项目标发展或定义阶段

•开发阶段目标是建立一个包括到生产所需产品，估量成本和为该项目标实际执行

寻求资本融资良好工作了解。

•在正式场所，尤其是在大型项目，这个拨款申请通常被称为请求(资本)拨款(RFA)

或资本拨款请求(CAR)。

•这需要更详细要求和数据搜集，建立工作所需要完成来生产所需产品或“可交付

结果”。从这个信息来看，一个准备了足够细节计划在一美元价格请求上给予足够信

心。

•在一个不太正式环境中，每个人都试图蒙混过关。

工作包和WBS

项目管理计划，项目介绍或项目章程

•假如可交付结果由许多不一样元素组成，这些被识别并组合成工作包(WPs)，用

工作分解结构(WBS)方式提交。

•每个WP包含一系列活动，“工作”被计划和安排为项目管理计划一部分。不过

请注意，该计划仍将处于相对较高水平，在执行期间假如项目取得同意，更详细规划

将是必须。

•顺便说一下，这个项目管理计划应该成为项执行阶段目标“圣经”，有时它被称

为“项目介绍”或“项目章程”。

•然后估量各种活动成本，这些估算成本汇总以确定WP估量成本。这种方法被称

为“详细估算”或“自底向上估算”。还有其余方法来估量，我们将在一分钟内。不

论怎样，结果是该项目标总工作估量费用。

注:该项目风险管理