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高绩效管理五步法（共五则）

第一篇：高绩效管理五步法

高绩效管理五步法

在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水

喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实

这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一

个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就

没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？

能解决他们喝水的问题吗？

一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括

哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩

效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地

图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的

应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。

绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保

证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不

清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有

什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没

头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也

许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自

己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在

加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理

系统前，必须要梳理清楚自己的战略。

什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一

系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。

如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这

个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是

非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价

值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，

少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每

一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。

通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。

从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效

支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选

时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考

虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能

在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才

能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过

程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标

需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，

这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心

能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地

图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战

略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有

所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。

一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起

来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；

第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best

Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：

这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所

有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：

财务20％左右

客户20％左右

内部流程40％左右

学习与成长20％左右

◆KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性

的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，BestPractices公

司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比

例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性

和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best

Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标