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企业经营者对于财务管理的三点期望

来源：中国会计报

企业管理的重点在于增加业务流程中的增值环节，减少或消除浪费及减值环节西方着名经

济学家萨缪尔森曾经说过：不懂得财务管理的人就不可能对企业的经济有深刻的理解。在我看来

的确如此，对企业经济缺乏深刻理解就不可能成为一名卓越的经营者，甚至不能成为基本合格的

经营者。

企业管理的本质是流程管理，而财务管理是企业各项管理职能的共同基础，也是企业管理

的中心，在整个流程中无处不在。企业管理的重点在于增加业务流程中的增值环节，减少或消除

浪费及减值环节。做到业务流程中每一个环节都能增值，那么企业经营业绩就不可能不改善，财

务报表就不可能不好看！如何衡量一个企业的好与坏？传统的会计是从财务角度考核的，而管理

会计理论中的平衡计分卡原理告诉我们，评价一个企业不能仅看财务指标，要从财务、客户、流

程、学习与成长四个维度综合分析。在实践中，我把企业四维度提升总结为八个平台建设，即产

品平台、技术平台、能力平台、市场平台、管理平台、资本平台、人才平台及文化平台。

经营者对财务管理有哪些期望呢？首先是转变观念。总会计师是财会工作的管理者、执行

者，也是财会知识的传播者。一般来说，首席财务官（ＣＦＯ）都比较理性，而首席执行官（Ｃ

ＥＯ）往往比较有激情。激情是支撑创新的重要动力，因此希望ＣＦＯ能够认识到激情是有价值

的，对激情要肯定、保护和鼓励。另外，传统会计对有形资产看得比较重，没有重视无形资产价

值管理，但从经营角度看，无形资产比有形资产更重要，比如关键人才流失、科研项目延缓都可

能对企业造成重大损失。

其次是调整关注焦点。财务管理者要不局限财务领域，从企业生产经营的宏观层面看问题，

以企业经营者的视角看问题。对财务管理者来说，公司发展必须要有清晰的战略作为引领。财务

战略是公司战略的重要组成部分，要紧密关注财务战略和公司战略的协同。我认为，管理会计一

定能成为企业管理的中心环节。

最后是改进工作方法。财务预算工作一定要同业务预算结合起来，提高战略协同能力，但

当前的财务管理者如不深刻理解和了解各项经营业务规律、流程与需求，很难有好的预算结合。

财务管理者一定要认识到，技术研发、营销体系建设不花钱或少花钱都是不正常的，尤其是战略

性高科技产业，在有些环节要承受得住短期甚至长期的亏损。

财务的定位：飞机的副机长。我们的使命是成为公司的雷达和GPS（全球定位系统）,对

于一家全球化集团企业而言,财务管理需要以一个标准收集公司各地区的数据。

具体做法？

我们将全球的会计业务合并，建立集中的信息仓库，并在创立所有人都能够访问的、

单一的、一致的数据来源上做出实质性的进展。久而久之我们将其从会计核算扩展到成本预测，

扩展到费用和收入规划，甚至是销售业绩衡量。（海尔会做么？）

如何运用数据说话：

用此方法可以将我们将业务分门别类考察，例如我们将属于软件的数据抽离出来，对

软件业务的业绩进行独立衡量，而其他服务也可以用同样的方法。这样我们可以发现其业务内在

的经济推动因素，真实的利润，并且围绕着每种业务使用不同的管理架构。

国际化的挑战：

国际扩张必然会在全球建立很多不同的总部，这些不同的总部很容易形成各自为政的

独立王国。他们甚至会无实际目的的编制自己的一套年报，并拥有自己的董事会。集团财务统一

管理就是要打破这些独立王国,财务进行垂直管理.

如何管理千亿美元公司：

是的，在90年代，我们的毛利大概每年下降1到1.5个百分点，换个角度来看，就

是说在现有一千亿美元的收入规模的基础上，毛利每流失一个百分点，为了维持底线，就要求我

们增加10亿美元的收入。问题的一部分原因是我们很大的一部分服务被当做了商品，我们的客

户把它们当做快速处理问题的点对点解决方案。而我们希望与客户建立合作伙伴关系，而这种

合作关系的契约就是解决问题，当我们这样做时，我们获得了更高的成功率、更高的毛利和更高

的客户满意度。所以，我们应该跳出售卖商品的概念，而应强调高附加值的理念。

自上而下的财务管理：

比较有意思的是，在谈及财务时，我们可以理清所有的线路图和管道，也就是说，现

在我们70%的员工在做真正的增值工作，而只有30%的员工在处理数据，而90年代中期时这

一比例正好相反。所以说财务并不单单是与数字周旋，而是要作为飞机的副机