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20235月信息系统项目管理师考试案例分析建议背的内容

一、项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:

（1）项目目的

（2）可测量的项目目标和相关的成功标准

（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果

（4）整体项目风险

（5）总体里程碑进度计

（6）预先批准的财务资源

（7）关键干系人名单

（8）项目审批要求

（9）项目退出标准

（10）委派的项目经理及其职责和职权

（11）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

二、项目管理计划包括：

（1）子管理计:范围管理计、需求管理计、进度管理计、成本管理计、质量

管理计、资源管理计、沟通管理计、风险管理计、采购管理计、干系人参与计。

（2）基准:范围基准、进度基准和成本基准。

（3）其他组件:项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括:变更管理计

、配置管理计、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

三、项目范围说明书包含：

（1）产品范围描述

（2）可交付成果

（3）验收标准

（4）项目的除外责任

四、要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动:

（1）识别和分析可交付成果及相关工作

（2）确定WBS的结构和编排方法

（3）自而下逐层细化分解

（4）为WBS组成部分制定和分配标识编码

（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当。

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五、在分解的过程中，应该注意以下8个方面。

（1）WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工

作是为提供可交付的成果服务的。

（2）WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的

活动。100%原则(包含原则)认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表一

级的元素。

（3）WBS的底层应该支持计和控制。

（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责

（

5）WBS应控制在4~6层。一个工作单元只能从属于某个层单元，避免交叉从属。

（6）WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出

去的工作。

（7）WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与

（8）WBS并非是一成不变的

六、范围确认和质量控制的关系：

通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作。确认范围过程与控制

质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及

是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

七、依赖关系：依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括:

（1）强制性依赖关系

（2）选择性依赖关系

（3）外部依赖关系

（4）内部依赖关系

八、进度压缩：进度压缩技术包括:

（1）赶工:是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例

子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径的活动。赶工只适用于

那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径的活动。但赶工并非总是切实可行

的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

（2）快速跟进:是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少

是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来

缩短关键路径的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的

协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

九、质量成本

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十、质量管理计内容：一般包括:

（1）项目采用的质量标准

（2）项目的质量目标

（3）质量色与职责

（4）需要质审查的项目可交付成果和过程

（5）为项目规的