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税务信息化项目管理八点启示

“项目管理”并不是一个新名词，在其他国家特殊是

西方国家，很早以前就采用这种管理机制。但是，这个概念被引

入到IT系统的建设中是近两年的事情。今日，税务行业越来越

多的建设者期望更多地了解项目管理，并已经开头利用项目管理

对税务信息系统建设的整个生命周期进行掌握，并为其安排最为

合适的资源，因为他们知道，项目管理的好坏将直接影响到税务

信息化的成败。那么，怎样才能对IT项目实施有效的管理呢？

怎样才能确保项目按时保质的完成呢？我们不仅约请了人民大

学的教授介绍国外成功进行项目管理的经验、AMT的专家介绍

电力行业如何成功实施项目管理，还采访了HP公司的资身顾问，

请他从服务供应商的角度，为税务信息化建设者教导迷津。

我国税务信息化建设已有20多年的时间，在各方面取得

了一定的成果，然而比较而言，业内外专家以及实践者都认为项

目管理还需要进一步加强。OECD（经济合作与发展组织）国家

作为西方发达国家的典型代表群体，它们特别重视政府部门大型

信息化项目的管理。在OECD公共管理委员会（PUMA）的组

织下，对IT项目管理进行了特地的研讨，并得出若干重要经验。

本文将简要地介绍这些经验，以期对我国税务在信息化项目管理

中起到一定的借鉴作用。

1

制定政策前考虑IT项目的实施

政府信息化所面临的现实是：公共部门的工作环境与民间

部门有着特别大的不同，这些差异性让我们不难理解为什么政府

信息化项目失败的可能性更大、所面临的项目管理挑战更严峻。

政府部门在执行公共政策方面，由于法律常常变动，因此工作重

点也不断变化，相应的实施也必需进行调整，由此造成正在建设

中的IT项目也发生变化，这常常会造成IT系统更加复杂，同时

也会模糊与供应商签订的合作协议，增加预算。

政策变动的“联动效应”难以估计，甚至微小的政策变动

有时也会引起IT系统结构性的变化。而同样，政策从立法到实

施所需的时间与IT项目的实施相比又常常太短。因此，OECD

国家提出，假如要避免政府信息化项目失败，必需要留意政策制

定与IT项目实施之间的内在联系，在信息化环境下，项目管理

内在风险的识别是最为关键的因素之一，也就是说，在制定相应

政策的时候，就应当开头考虑相关IT项目的实施（在电子政务

环境下，IT项目往往是政策实施的必备条件），而且还必需进一

步考虑实施过程中各个层次的责任分担和政策制定的透明度。

大项目先细分再执行

公共部门预算系统可以有利于大型政府IT项目的资金筹集，

因此，昂贵的、引人注目的IT系统常常是政府部门愿意建设的，

因为这些项目常常更易被人了解。但我们必需熟悉到，由于风险

也成比例增长，因此越是昂贵的大型政府信息化项目，其建设越

是长期和复杂，并且往往简单失败。

2

在民间部门中，目前越来越常见的方法是避免浩大的IT项

目，倾向于小项目，专家将这种转变称之为“从鲸鱼到海豚”。

采用“海豚”式并不意味着将大项目变成小的模块，而是意味着

发生了一种从工作方式到思维方式的转变，转向整个工期不超过

六个月、技术简明的项目，转向对于业务变化温柔、业务目标明

确的项目。

虽然我们应当尽可能地避免大的IT项目，但是对于政府部

门来说，由于它要为成千上万的市民供应服务和管理，同时公务

员的人数也成千上万，因此对于公共部门来说，将全部的IT项

目变小几乎不可能。当大的IT项目不可避免时，就应当将它们

划分成为小的、自我封装的模块，这些封闭模块应当具有对外部

环境变化的可适应性。

避免采用新技术

新技术是迷人的，因为它们经常承诺可以供应更好地解决

方案、为业务变化供应更多的可能性。更为常见的是，供应新技

术的公司会承诺供应一个团队用于实施IT项目，而不用转变业

务流程本身。因此，公共部门很喜爱研发基于新技术的系统以实

现这一系列的功能。

然而经验表明，使用新技术和未明朗的技术是特别简单失

败的，OECD国家强调