一汽大众汽车有限公司大众品牌营销战略.pdf

3一汽．大众公司经营现状及问题

3．1一汽．大众的成立与发展

一汽一大众汽车有限公司成立于1991年，公司注册资金78．12亿元，现有员工

10000人。公司地址位于吉林省省会长春市的西南部，总占地面积182万平方米，是

由中国第一汽车集团和德国大众汽车有限公司及奥迪汽车股份有限公司合资经营的

最先进、现代化的轿车生产企业，这是我国第一家按经济规模集中投入一次建成的

大型轿车工业基地。整个项目投资234亿元人民币，一汽集团公司占60％的股份，德

国大众康采恩集团占40％的股份，其中，德国大众公司占20％的股份，奥迪公司占10％

的股份，大众汽车(中国)投资有限公司占10％的股份。1991年底，第一辆捷达轿

车下线；1996年，一汽一大众全面建成投产；1997年通过国家15万辆工程的验收。

2004年底，一汽一大众轿车二厂正式建成投产，标志着一汽一大众生产规模进一步扩

大，综合竞争实力得到加强，产品构成将满足个性化需求，表明了一个既有德国汽

车工业同步质量标准，又符合中国国情的轿车零部件配套体系及国内最大的销售服

务网络体系，紧跟世界先进汽车制造技术，拥有高效管理理念的现代企业已成规模。

目前，一汽一大众由轿车一厂、发动机传动器厂，轿车二厂及生产控制中心、产品研

发中心、质量控制中心、培训中心、计算中心、发展规划中心、销售公司等有关部

门组成，其产品由大众和奥迪两大品牌组成，有捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾

和全新的奥迪A4、全新的奥迪A6系列产品，形成了年产66万辆整车、36万台发动

机、18万台传动器的生产规模及能力。

3．2一汽．大众发展中面临的主要问题

近年来，一汽一大众市场份额呈现不断下滑，从2000年的18．1％直降到2005年

的8％。一汽一大众在经营与发展过程中遇到了重重困难，暴露出了众多问题。

3．2．1合资伙伴控制权和话语权的无休止争夺导致领先市场先机的丧失

控制权和话语权的争夺造成合资企业内耗加剧，大众尽管有多年机会调整市场

价格的主动权，但其从未有计划地运用这一优势，让丰田、通用、现代得以趁虚而

入领导了降价风潮，而大众自身还不得不被迫跟进，丧失绝佳的市场先机。

3．2．2组织机构和管理体系严重滞后于市场发展需要

公司管理体系当初是按照产销15万辆进行设计，现在当产销突破30万辆的时

候，这个体系已经变形，用这种变形的体系应对今日的中国汽车市场，不能不令人

担忧。只是当时一汽一大众大好的市场形势掩盖了很多问题，直到2005年，当一汽一

大众由以往的盈利大户一下子跌入亏损行列时，问题才引起合资双方的充分重视。

尤其是2006年以前公司的管理体系特别对区域市场和经销网络的管理基本上属于行

政管理，与汽车市场发展形势格格不入。

3．2．3滞后的零部件配套体系导致制造成本的居高不下

进入中国20年，大众一直未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键

零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲——据称，每年向中国销售迸

I：1零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30％以上。但另一方面却也给大众带

来了诸多隐患，最直接的例子是，由于2003年以来欧元持续升值，零部件进口使大

众损失惨重，每年仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。更为关键的问题在于大

众协调南北大众不力，极大地增加了合作伙伴的经营成本和内部消耗性竞争。

3．2．4新平台和新车型的引进、消化与吸收问题

一个产品是否成功主要取决于两点：产品本身是否符合需要；营销是否成功。

一方面口头允诺引入最新技术，另一方面却把合资伙伴(上海大众和一汽一大众)“问

离”成两个角斗士；由于在同步投入车型上以欧洲二厢车思维定势掺入亚太三厢车

消费常态，结果造成GOLF销售下挫，生产成本高居同类排量车型之首，国产化率面

对困窘的两难境地；比如开迪，作为这一细分市场上的非主流车型应当是在中国全

面普及汽车后置期的一个补充、却被德国大众强行推销给一汽手中当主打车型推向

市场，这显然超出了与合资伙伴互惠互利的平等商业法则；另外，“技术至上”理

念导致成本过高；诸如此类最终造成一汽一大众车型老化(如捷达)、、产品水土不服

(如高尔夫、开迪)被动局面。

3．2．5经销商网络质量和体系营销能力参差不齐

自1997年销售公司成立以来，截止到2005年底，大众品牌特许经销商达到353

家，构筑起较为完善的销售服务网络体系。但是，经销商队伍的成分复杂，国有资

本、民营资本、境外资本等大众成分并存，四位一体、单一销售、单一