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绩效管理“基本法”

总则：把绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态管理。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应

当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨

询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对

过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，

“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，

考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评

估考核，并并把绩效把绩效结果结果和激励和激励机机制制相相挂钩。挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中

不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大

减少减少了。了。翰威特资深顾问LucyZhou这样说。

分则一：目标分解和制订

这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能

够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数

咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标

和和长期长期战略战略达达成成共识共识。。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理是绩效管理很很重要的重要的增加值增加值。。

强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了

了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责

都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。

这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略

纵纵向向分解下来分解下来。。博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显

然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。

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企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉

多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方

面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的

纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的

沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什

么，做到什么程度。

通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。。林

光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和

公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引

更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整

个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的

不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；

假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。

分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。

简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的

业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过

程符合企业文化和价值观的约束。

在设计指标时，LucyZhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位

的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，

据此据此制订出一制订出一系列系列行为标行为标签签。。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的

方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动

的的转换转换，从管、，从管、控控制制向服务向服务的的转换转换等。等。

KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、