房地产全过程成本管控痛点及解痛方法.pptx

前置目标管控，在方案设计阶段前，决定了90%的成本;1、投资拿地阶段;;投资拿地阶段;;;财务视角：项目投资测算：收益测算、

资金健康度

静态投资分析

融资计划

土地增值税税计算

现金流量表（销售型+持有型）

敏感性分析;;拿地阶段成本测算;;1、投资拿地阶段;;定位设计阶段----项目成本策划;核心：好钢用在刀刃上协圄：害声、严.与戚本道自己;;;;先策

侧重设计阶段的成本

策划

强调好钢用在刀刃上;项目成本策划;;;;某标杆企业产品级配标准示例;XX集团产品模块标准;;;;;;;;;;一切管理都是为了经营目标的实现;实现产品溢价的要点;提升产品能力 提升成本领先能力;;投资运营;新八大类成本体系;400元/平米

350元/平米

330元/平米

290元/平米;;;;;产品未来发展敏感点;设计阶段成本控制“上、中、下“三策;;关注要点：可售比

可售比=可售面积÷建造面积。

可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否赠送，应取决于价值分析。;全地下室115;;做法;地下室成本管控：严控客户敏感度低的刚性结构成本投入，实现降本增效;双限额管控与带单设计;;;;;;;;;;;;;; 目标成本结果的博弈本质

目标成本编制是各部门参与、讨论互相配合

、互相博弈的过程;分清各部门承担成本职责，使成本管理有规矩可循 ;;;;项目成本管理的全过程;与时俱进的成本体系与关联协同;开发商与供应商由买卖转为战略支持;采购工作由被动转向前置、有序;;;;;;传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟;;对方KP及其排序

实

1、质量

2、性能价格比

3、数量

虚

1、稳定性

2、配合速度

3、服务风险;;;动态成本——预计的项目结算成本;;;;;;;无效成本披露：减少项目无效成本，提高管理效率;;;;;;;说明：

1、按业务阶段（预算、结算），工程类别展现对应的业务节点；

2、合同上需对应工程分类，最终以合同维度展示各节点执行情况。;;加强结算复盘：强化集团“管尾”职能；开展项目成本复盘，总结经验、吸取教训，为降本增效提供数据支持;;;;;;;;;;;;;戚本筐;;;;