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新产品研发流程优化与
研发工程管理;讲师介绍:张永杰;课程承诺;课程目录;本单元学习目标;
流程
工程管理
工程
三者如何类比?;1.XXXX
1.1XX
1.1.1XX
1.2XXXX
1.2.1XX
1.2.2XX
……;开发流程体系所处的位置〔举例〕;金融危机给我们带来的启示;研发管理的业界最正确模式;案例:我的工程为什么会失败;产品成功的标准是什么?;什么是产品开发;市场、研发、销售的关系;产品开发的理念;工程的定义;什么是工程管理;工程管理现状并不乐观;影响产品开发成功的因素;工程管理的9大知识领域;5个过程组;工程管理和流程管理的比较分析;课程目录;学习目标:
业界产品开发团队的几种构成模式
职能型、工程型、矩阵型组织的优缺点分析
核心工程小组的构成及各角色的职责
产品经理/工程经理的素质模型
推荐读物:《西点军校领导魂》、
《谁说大象不能跳舞》;公司总裁;公司总裁;矩阵式组织结构;业界最正确产品管理团队的层次;产品开发团队中的角色;跨职能领域的产品团队〔例如〕;可装配性案例;可装配性案例;工程经理的职责〔一〕;管理整个工程小组:
确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售方案互相耦合
组织制定WBS,并指导各功能部门的核心工程组成员详细制定各功能领域的WBS
制定和维护工程方案,确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动
进行风险评估和制定风险管理方案
管理和控制整个工程执行过程中的变更;工程经理素质模型;某公司理想工程经理的衡量标准;工程经理的培养;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;课程目录;本单元学习目标;为了管理好产品开发,产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程
结构合理:自上而下的层次架构中,上层结构简单一些,越到下层越具体
定义清楚:每项工作都应清清楚楚地明确规定出来,所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作,用什么方法去完成;结构化到什么程度适宜?;;产品开发结构化流程的特点;需要进一步结构化的征兆;需要进一步结构化的征兆〔续〕;清晰的层次结构―――可管理
明确的阶段划分―――??控制
明确的阶段交付―――可衡量
统一的术语定义―――易沟通
明确的角色职责―――易分工
明确的绩效指标―――易评价;开发流程优化的“七步成诗”;咨询工程示意图;*;时间的阶段分布;演示:结构化的产品开发流程体系;课程目录;研讨;ProjectCharter––[PMBOK?术语]
Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.
工程任务书是由高层管理者发布的一份正式批准工程成立的文件,它授予工程经理权力可以使用组织的资源来实施工程活动。;工程任务书〔立项书…〕;工程目标的标准;产品开发任务书剖析;立项时防止“师出无名”;立项时的“四项根本原那么”;立项后开工会如何开?;真正理解客户的意图;客户陈述?需求描述;需求的动态属性;客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期本钱和社会接受程度八个方面〔即$APPEALS〕来了解客户对产品的需求,并依此与业界主要对手进行比照分析,确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。;以某公司监护仪产品线为例;客户$APPEALS要素〔样例〕;风险管理模型;工程风险管理;常见的风险类别;风险评估;四种风险响应措施;风险管理方案例如;课程目录;本单元学习目标;方案在什么时机制定?;关键活动;研讨:ATM柜员机的需求;物理架构;功能架构1;功能架构2;功能架构3;功能架构和物理架构;本阶段的关键模板;课程目录;本单元学习目标;开发阶段;验证阶段;发布阶段;课程目录;本单元学习目标;四级评审体系;为什么需要阶段决策评审;表1:在不同阶段取消开发工程而损失的投资额〔单位:千美元〕;财务;提出新产品开发工程
取消或重新制定工程的优先次序
确保进行开发的产品符合公司战略
分配开发资源;演示:业务方案书模板;继续!
如果工程得到批准,产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在方案DCP授予整个工程的资金和资源。
停止
工程以有序的方式终止,包括适宜的工程文件归档
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