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英雄者，胸怀大志，腹有良策，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。——《三国演义》

案例：H集团基于BSC的关键绩效指标改进

本文是平衡计分卡的一个应用实例。H集团借鉴平衡计分卡的思想，对所属三个商

业公司的关键绩效指标（KPI）进行改进。三个子公司虽然同属一个行业，但由于战略不同，

根据BSC思想所制定出的KPI也不相同。通过对这三个公司基于BSC的KPI改进过程的

分析，有助于加深对平衡计分卡如何具体应用的理解。

一、案例背景

H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万

人的大型企业集团，年销售额近22亿元。零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商

业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A

购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不

同，形成互补。

为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。集团对各商

场的考核成绩作为其总经理的考核分数，与其绩效工资挂钩。各公司的其他高层管理人员由

本公司总经理进行考核，考核分数要与各公司的考核分数有一定比例的挂钩，具体比例由各

公司自行制定。

集团人力资源部设计了一些关键绩效指标（KPI），按月度和年度考核各公司完成计划的

情况，考核内容见表1、表2。考核试行一年之后，发现效果并不理想，考核过程中存在着

不少问题，各下属公司的意见也较多，特别是考核指标的设置问题尤其突出。这促使人力资

源部对考核指标的制定进行反思。

英雄者，胸怀大志，腹有良策，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。——《三国演义》

二、H集团关键绩效指标中存在的问题分析

根据一年来考核中出现的问题、各公司反映的意见及对考核方案的认真分析，可以发现

三个问题：

1.只注重财务指标，考核导向有偏差。

由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的

内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。完全用财务

指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了

获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了

节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业

员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展。还有些商场为了得高分，不根据客观实际，

预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。

更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。

2.三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性。

A、B、C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。A公司处于成熟期，B公司处

于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重

考核是不合理的。如C公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商

英雄者，胸怀大志，腹有良策，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。——《三国演义》

品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商。按目

前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的工作

成绩体现不出来，导致经营者工作积极性下降。

3.没有能力指标的考核。

商场的竞争非常激烈，要赢得竞争必须不断提高员工的能力素质，尤其是商场的总经理

更需要不断学习、不断进步。因此，对管理者学习、创新能力的考核也是一项重要内容