日产管理の方针管理-35页课件.pptVIP

DFL方针管理〔内部资料〕

DFL方针管理背景日产公司的方针管理与美国最早提出的目标管理都是将总体目标级展开，设定各级目标，以调动各级的积极性，最终实现总体目标，但目标管理主要是重视结果目标是否实现，而日产公司的方针管理既重视目标的结果，更重视实现目标的过程，通过对过程的管理，保正目标的实现。日产的方针管理也是吸取了TQC的观点，质量管理的对象应该是过程，而不是结果。结果所反映的问题，只能防止再发生，应该是先预防，从源头开始采取措施。三、方针管理

DFL三、方針管理为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动方針管理是什么？1.全員参加2.提高工作质量和企业问题解决能力

DFL方針管理的根本在工厂内实施作为根底的日常管理。日常管理方針管理

DFL方针管理将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。１〕管理就是进行PDCA循环，PDCA循环＝管理循环２〕不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的展开

DFL方针构成〔3要素〕方针③方策目标①课题〔目标名〕②目标值为了达成目标，把执行的活动具体化针对经营方针或者上级方针，为了实现目标，在与之相对应的方策内容中，本部门必须开展的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，本部门所必须开展的事项。课题所决定的活动在一定期间内应该到达的水平或者应到达的成果，多数情况下用数字表示。

DFL方针展开总裁副总裁〔事业部副总〕厂长部长/科长班长、担负人实施方案实施事项日程方案总裁方针目标方策部门长方针目标方策厂长方针目标方策部长?科长方针目标方策

DFL方針展开的想法方式A(适用Q、D)目標→方策〔管理項目〕上级目標→方策〔管理項目〕下级方式B(适用C)目標→方策〔管理項目〕上级目標→方策〔管理項目〕下级

DFL目标方策展开图低減停線時間10%→5%提高生産性倍率1．14倍通过測定作業時間,削減編成的浪費。70%→80%推進改善活動100件/年?車間提高作業充実度70%→80%方式A

DFL目标/方策展开图１車間提高生産性倍率1．14倍提高生産性倍率1．14倍2班提高生産性倍率1．10倍2車間提高生産性倍率1．12倍3車間提高生産性倍率1．16倍1班提高生産性倍率1．18倍3班提高生産性倍率1．15倍方式B

DFL什么是“使用方针管理推进工作”？方针管理的理想状态共同的目标○用更经济的方式来满足用户对质量的要求共同的语言○品质第一○后工序就是客户○以事实为依据○重视过程○重点突出指向○源流管理○重视人性化共同的途径○实施PDCA循环,来进行工作○活用统计方法，基于事实判断基础○标准化

DFL方针管理与目标管理的不同点方针管理目标管理管理的性质目标与方策不仅分解目标，还要分解方策对于目标达成，方策未达成的情况〔即只看结果好的情况〕，目标管理内因不明，而方针管理那么条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。只有结果OK，但没有表达出真正的实际情况〔也就是问题点〕。主要通过上下沟通来设定目标通过与上下左右的沟通来筹划和展开目标和方针不只是结果，更重视实施过程。针对目标〔结果〕，明确相应方策〔要因〕的管理和结果相比，更重视实施过程〔工作方法〕的管理重视结果将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果做法出错的话，会变成“煽动式管理”只管理目标，不管理方策。与周围关系

DFL方針管理和日常管理日常管理方針管理＊现在的工作状态可以满意、此种状态今后也可以继续保持下去（这称为管理状态）＊这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法（这称为標準化）＊对现在取得的结果不满意、希望通过改变现有工作方法来达到更高水平＊方策变更是必要的、更重要的是目標与方策不能脱节＊研讨新方策时、必须充分挖掘現状问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥作用的小改善大改善维持现状的工作打破现状的工作

DFL管理工程为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置〔ACTION)而规定的工程〔评价尺度〕。就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理工程是定量的就能够把握方案与实绩的差异，并采取快速响应的处置。对不能定量化的工程，那么必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标