中小企业经营战略与人力资源管理.pptVIP

以“终端用户价值”来设计和提供HR技术服务人力资源部员工直线经理领导者从解放人力资源部的事务性工作，到创造更具专业性、针对性、个性化的用户价值。从透过人力资源部，服务于员工、直线经理和领导者，到直接创造“终端用户”的价值满足。薪资福利测算发放人事资料记录数据统计分析报表－－－有效信息数据对决策的支持获取及时关键的数据分析专业工具，有效信息数据对下属员工信息的有效把握经理与下属的互动交流个人信息的随需而取多样化的员工发展需求帮助组织与员工的互动交流人力资源发展阶段01新人力资源价值02应对策略03绩效管理04目录诸多绩效管理时髦绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”时髦之后的现实困惑用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑”0102困惑之后的全面反思（知行反差）是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）……先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”反思之后的实践认识企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿绩效是什么岗位部门组织真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做产品或服务信息专业支持中小企业经营战略与人力资源管理盛高咨询目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理管理模式需要适应企业状态资本积累初级竞争后期竞争资本经营人组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年人组织建设企业的发展需要考虑阶段企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记