业务流程的改进培训讲义.pptVIP

业务流程改进何谓流程？流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、需要向内部和外部顾客提供产出项活动作业生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口到产品包装的整个过程，如提炼石油业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程改进、发放工资等。一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完成既定的目标，以实现组织的目标。提高质量的关键是流程，而不是个人。提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作何谓流程？

流程的层级结构流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客价值链的观点：增值INSOURCING,不增值OUTSOURCING步骤任务作业流程Harriton改革流程图P1P2ABP4P3ReformTimeP1:目前状态P2:期望状态P3:痛苦P4:欢乐A:传统教育下的平均绩效曲线B:当痛苦与高兴水平随学习经历而变化时的绩效曲线统计显示：如果一个星期内没有运用所学习的知识，则以后使用的概率等于20％P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩效波动很大。

P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来，改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。

P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可以看作是控制下限（lower?control?limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。

P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。

A=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。

B=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。01流程控制统计法02员工参与03适时制04质量功能矩阵05质量决策矩阵06拓古奇方法07低质量成本计算法流程改进的方法流程的外围环境流程输入输出机制：人员制度…控制：公司政策法律规定流程的IDEFO标准如今，企业的业务环境发生了很大的变化，日趋复杂，但是企业的业务流程却很少变化。顾客01顾问02供应商03员工04标杆瞄准05Learningstar(学习之星)06Source:哈林顿《业务流程改进》07顾客：调查病人，直接面对顾客08员工：了解你的员工的直接感受和潜在感受09标杆瞄准：国内一流水平的医院10流程改进的动力来源5％看不出来在工作有85％工人没有在做工作：30％可能正在为增加库存而工作25％按照低效的标准或方法而工作丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能25％正在等待着什么010203040506制造业的一个观点令人深思使得组织能够面向顾客预测和控制变化通过对已有资源的高效利用，提高竞争力实现复杂作业快速有效转变的途径有效处理内部关系提供各项作业的系统观点和角度持续关注流程防止错误帮助全院了解如何将投入转换为产出提供衡量浪费的指标说明错误产生及纠正方法的观点开发全面绩效测评系统对组织的目标提供解释业务