民营企业的绩效管理.pdfVIP

阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理

比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依

据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着

至关重要的作用。

但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不

深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效

管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对中小企业实施绩效管理过程中的各

方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。

病症一：认识肤浅、概念混淆

目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老

总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令

人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管

进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩

效考核，也就更谈不上管理了。

追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限

制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。因

其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的

迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业

管理的鸡肋。

所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做

起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩

效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的

三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同

时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基

于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。

病症二：浮光掠影，基础不牢

高楼大厦之所以，可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，企业

要构筑一个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。其中主要两点：

一是工作分析，二是绩效制度。

一项基于江苏省常州市的部分有代表性的中小型民营企业的人力资源管理状况的调查

中显示：大部分被调查的中小企业都认为已经进行了工作分析，但是经过深度的访谈发现

66%的企业没有详细的工作分析，只有少数企业进行了科学的工作分析，而且大部分仅停留

在定性分析的层面上，定量分析相对较少。可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位

职责较为模糊。

事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位

需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。

这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外，，任

何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。

一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩

效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中

的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。但是制度不是快餐，只要一次性消费；

它更多地体现了公司的长期战略方向，所以，在制度的讨论和制定过程中应尽量周全，但又

要避免均匀用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之间找到一个恰当的平衡点，适当

把握其中的度。

病症三：指标体系，不尽科学

在企业的管理实践中，绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在上述调查中发

现：被调查的企业有60%的有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%，绩效考核指

标模糊不清，缺乏科学性是普遍存在的问题。调查还发现民营企业设定的绩效考核指标更多

地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少，有明显的工作成果导向。

企业在设立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入误区，偏面追求指标的数量，追

求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操

作性，忽视了支撑企业长远发展的关键领域、人才和岗位。一套完美的绩效指标体系的有效

实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而民营企业的组织结构、人员素质等外部环境很

难与之匹配。这就如同要在一部小机器上安装一个大零件，虽然耗