海底捞的股权架构和人力资源体系图文【最新版】.doc

海底捞的股权架构和人力资源体系图文

海底捞是张勇夫妻和施永宏夫妻于1994年创立的火锅店，以服务好而闻名，2007年就有百胜集团组队到海底捞学习了。

2009年4月，黄铁鹰撰写的海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，引起很大反响，在那以后几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，几个出版社相继约黄铁鹰写一本海底捞的书。

黄铁鹰找到创始人张勇，张勇犹豫说：海底捞现在已经名声在外，再出一本书，怕吹过了。

当黄铁鹰第二次再找张勇，张勇同意了，但提出三个条件：

第一、要写就写真实的海底捞，把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来。

第二、海底捞不给钱写书。

第三、书写完了不审稿。

在写书过程，张勇如承诺所言，把海底捞向黄铁鹰全面敞开，让

黄铁鹰采访了海底捞的高管、员工、亲威等所有想要采访的人。完稿之后，张勇也兑现了“不审稿”的承诺。

2011年4月《海底捞你学不会》一书出版，被业界疯传(点图片可直接当当网查看)

竹子在2011年6月写了个海底捞的文章，在新浪博客《海底捞是怎么坐上火锅第一把交椅的》,以前写过的内容现在就不重复了。现在回看，海底捞当时的许多做法放在现在也还是有非常值得学习的地方。

曾经，很多风投想投海底捞，而张勇却设法躲避风投，因为怕被风投牵着走。

这么多年一直没融资的海底捞，终于2018年5月17日在香港递交上市申请。

这篇文章根据海底捞招股书和网上的相关资料整理而来，虽然前后历时一个月，也许还不如之前的内容。想保持文章的质量，还是需要付出很大代价的。

一、海底捞的业绩

根据沙利文报告，2017年海底捞的收入在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，也是中国及全球增长最快的主要中式餐饮品牌。

海底捞2017年的收入为106.37亿元，2015年为57.57亿元，复合年增长率达到35.9%。

海底捞2017年的利润为11.94亿元，2015年为4.1亿元，复合年增长率达到70.5%。

2017年分红7.52亿元，2018年5月再分红5.98亿元，平均股本回报率由2016年的87.8%增至2017年的110.4%。

海底捞的餐厅数，2015年底为146家、2016年底为176家、至2017年底增加至273家，申请上市时餐厅总数已达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅，年服务顾客超过1亿人次。

并计划于2018年开设180家至220家新餐厅。

运营效率方面

2017年海底捞的整体翻台率达到每天5次，根据沙利文报告，此水平远高于中国主要中餐品牌的水平。

海底捞的新餐厅一般于约1至3个月内达到首月盈亏平衡，在2015年和2016年，大多数新餐厅在6至13个月内可收回投资。

而根据沙利文报告，主要的中餐品牌通常在约1至6个月实现首月盈亏平衡，15至20个月内收回投资。

海底捞的物业总租金及相关开支占收益的4%--5%,也低于行业平均水平。

海底捞的年均坪效约为2.5万元/坪，高于多家上市的中餐品牌。

二、海底捞的定位

市场上流传海底捞服务的各种传说，比如有朋友在网上留言说：

前天去海底捞，服务员看到我老婆是孕妇，直接在入座后送了她一个小礼包，里面是玩具和一张可爱的婴儿的图画。

我跟服务员询问嫩牛肉能不能给病人吃的时候，对方仔细询问了病情，知道是手术后直接告知腌制牛肉时放了辣椒，不适合术后恢复病人。过了一会儿服务员提过来一个打包盒，说是炖了一个枸杞猪脚汤，可以送给病人吃，祝早日康复。

这让人惊喜的服务，我不得不服，怎么好意思让人打折，怎么可能不重复去消费!

类似的故事，网上还可以查到很多。

根据沙利文调查，海底捞的服务态度在中国中餐品牌中排名第一，海底捞的服务成为极致服务和就餐体验的代名词，被同行所追随和模仿。

张勇曾说：做企业不是每一个点都要做好，只要找到那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。

海底捞提供超越客户期望的服务，味道上不能满足所有人的口味，只能尽量满足大多数人的。

海底捞的招股书说，海底捞的竞争优势包括：良好的就餐体验和管理理念，高瞻远瞩的创始人和经验丰富的团队、对食品质量和安全

的不妥协。

张勇曾说：我们的核心竞争力从来都不是服务，人力资源体系至关重要，把人力资源体系打造好将成为海底捞的核心竞争力之一。

如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

而有的管理者掩耳盗铃，连最基本的东西都故意不看，包括海底捞在内的很多高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果与竞争对手相比愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。

张勇也表示：他很少管具体的业务，投入最多精力的是研