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士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

ABC银行私人银行财富顾问薪酬管理体系优化设计

第三章ABC银行私人银行财富顾问薪酬现状与问题分析

3.1ABC银行人力资源发展概况

3.1.1ABC银行发展概况

ABC银行的前身最早可追溯至1951年，历经多个发展阶段的变迁。上世纪70

年代末以来，ABC银行山国家专业银行转变为国有独资商业银行再转变为国有控股

商业银行。最终于2009年1月，ABC银行整体改制为股份有限公司。2010年7月，

分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，完成了向公众持股银行的跨

越。

作为中国主要的综合性金融服务提供商之一,ABC银行致力于建设面向“三农”、

城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行。ABC银行业务范围涵盖投资银行、

基金管理、金融租赁等领域。截至2011年末，ABC银行总资产116，^775.77亿元，

各项存款96,220.26亿元，各项贷款56，287.05亿元，资本充足率11.94%,不良

贷款率1.55%,全年实现净利润1，219.56亿元?。

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

3.1.2近年来ABC银行人力资源改革历程

2008年10月，国务院批准了ABC银行股改实施方案，在完成股份制改革以后，

人力资源综合改革工作被总行党委提上了重要的议事议程。改革的基本内容包括

组织架构体系改革、岗位管理体系改革、绩效管理体系改革和薪酬管理体系改革

等四个方面。人力资源综合改革按“整体设计、有效对接、分步实施”的步骤进

行，2009年完成了内部组织架构改革，部室的名称有了一定的调整和变化，从形

式上看，改革后的组织架构淡化了行政色彩，突出了商业化的经营职能。但是未

涉及深层次的利益，全行上下的重视程度还相对不够。因此，ABC银行急迫需要对

岗位管理体系、绩效管理以及薪酬管理进行改革，对2009年的组织架构体系改革

进行有效承接和进一步深化。从全国ABC银行的人力资源改革进程来看，总行本

部在2010年已经完成人力资源岗位管理体系综合改革的各项工作，2012年以来全

国一级分行的改革步伐也在不同程度推进，截止2012年底，全国37家一级分行

全部完成了本部岗位落地工作。应该说，深化改革的氛围在全行系统已经形成，

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

深入推进人力资源综合改革已是大势所趋。人力资源综合改革不是改不改的问题，

而是不改不行、非改不可、必须做好的一项战略性的历史使命。

肩负着如此重大的历史使命下，ABC银行开始了长达三年的岗位管理体系改。

岗位管理体系改革的基本要求，就是建立以岗位管理为基础的人力资源管理体系。

岗位是组织架构中最基本、最具体、最明确的要素，岗位管理是各项人力资源管

理的基础。这次岗位管理体系改革是从差别化的岗位安排入手，通过明确岗位职

责、突出岗位价值差异、实施分类分级管理，“因事设岗、因岗配人、以责考核、

以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变”。

ABC银行寄希望于实施岗位管理体系改革拓宽员工职业发展通道。ABC银行股

改以来第一次岗位管理体系改革，使员工的成长发展由单一的行政职务晋升通道

变为管理序列、专业序列、操作序列多元化的职业发展通道，真正搭建起一个“人

人都可以成方”的职业发展平台，为优秀人才脱颖而出营造了制度环境。岗位管

理体系架构、方案的模板是总行外聘的美世咨询公司统一制定、统一设置的，一、