万科商业模式专题研究.pptVIP

***********战略规划万科商业模式专题研究万科模式：通过房产开发实现增值，集中于住宅细分市场，走房地产产业化道路，追求资金的快速周转万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆追求规模，开发数量大，单一楼盘利润率低工厂流水线上生产住宅，流水化组织施工过程紧密供应链组织。在配送和安装方面压缩成本极大限度地提高资金的周转率及使用效率，资金周转率维持在1.2的高水平，而同时2005年的资产收益率高达惊人的25%专业化：专注于住宅产品开发市场细分：以客户为导向实现市场细化标准化开发：坚持房地产产业化道路，实现标准化开发；高资产周转率：追求资金高速周转实现资产增值成熟的以客户为中心的经营工具，例如市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’、生命周期与支付能力矩阵为基础的细分客户策略住宅产业化、标准化，以及工厂化开发住宅的尝试提高资金使用效率。面临行业流动性差的天然属性，万科极大限度的提高资金流动性、资金流动速度和效率帕尔迪模式特点万科的特点万科的竞争力万科扩展策略：主流产品+快速复制，战略布局以区域中心城市为踏板，深耕二三线城市，以此保证市场和行业的领跑者地位93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务，同时战略布局开始收缩，2000年，其项目主要集中在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都6个经济发达、人口众多的城市专注于房地产开发，01年，开始实施新的扩张发展战略，04年，初步完成“3+X”战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展,房地产业务也迅速扩展到深圳、上海、天津、鞍山、?成都、青岛等十三个城市1991-1993年多元化期1993-2000年专业化减法之路精细化、工业化进程2001年-2004年1984－1991年混沌期新一轮扩张2005年－产品布局：确立围绕客户生命周期的产品开发理念，致力于住宅产业化和标准化；发展区域：以珠三角、长三角与环渤海湾地区为重点发展区域，同时进行其他城市的发展资料来源：正略钧策研究公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，初期，业务种类庞杂，赚钱的都作；88年股份制改造，并开始介入房地产市场90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因立足深圳,实施”跨地域发展战略”,扩张到全国13个城市实行“地域收缩战略”,将房地产业务完全回调至到5个区域性经济中心城市以机会为主导,选择了一些发展规模和经济发展程度不高的城市及地区产品多元化,缺少核心产品以项目为核心管理跨度大资金分散缺少战略层面上的考虑20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力；从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市深圳成都厦门北海深圳武汉北京上海青岛石家庄天津鞍山沈阳大连深圳北京上海天津沈阳1988-19901990-19941995-2000产品：起步阶段特点：处于产品开发初级阶段，并没有形成规模化、标准化开发的产品系列代表项目：天景花园、荔景大厦（获“鲁班大奖”）从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场自2000年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张核心城市二线城市土地储备业务拓展进行一些个性化产品的实践根据以往经验对成熟产品进行深入推广成都深圳武汉北京上海天津鞍山沈阳大连长春南昌南京广州东莞佛山中山无锡昆山深圳北京上海天津沈阳有意识地由区域中心向外扩张聚焦区域中心城市产品：成长阶段特点：集中于住宅领域，形成关注大众住宅的产品系列代表项目：GOLDEN(金色家园)、CITY(城市花园)、TOWN(四季花城)等三大产品系列2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点—线—面”的全国布局战略环渤海湾区域：以天津—北京—沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展珠