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出色的教练员往往可掌握有效发问的技巧。被教练人士则可透过教练问他们“某一项工作做得怎么样”而学到比人家告诉他们“这里你做错了，下次你应该这样做”更多的东西。——以发展为主和以工作为导向让他自己说出如何做好你想要的工作；并让他感觉是应该的。属于圈套设计式；领导不是提供答案的专家，而是引发员工发现答案的智者！领导是一个抽离的，启蒙的，利他的支持者！发问和要求重新陈述期间，注意对方感兴趣的地方并反映出来；提供建议或是演示！拉伸对方的思维和能力********中高层管理技能培训所谓的管理，就是通过别人完成工作的综合手段和艺术。1管理的核心功能在于：让别人做事，而非自己做事；2管理产出最大化效益的指导思想：让能人带出更多的能人；3管理不是单纯的压榨、控制、监督，实质上是一种激励、激发的综合能力应用。4管理的核心对象不是事，而是人。因为任何事都是人来完成。5一、管理概论logo我们目前的管理队伍大部分都是以前的工作骨干；极少人系统的学过管理，基本是学着干，干着学，靠个人领悟力做管理；上任时懂得所管区域的部分工作，并非全部工作；责任心决定了大部分人的工作业绩；（举例，厂内的主管，经理）当上主管的年龄及以前的工作经历，如果是刚刚提升的去做管理的职位，许多的困惑是非常自然的。事实上，无论站在哪个位置上，所有人在工作上都不同程度的会有本位主义的倾向，但自己并不自知，而且，极少有人会主动换位思考，尤其在争论的时候。但是，这当中永远有少数的成功者，能冷静的换位思考，并在处理问题时考虑的较为周全，并不去考虑这是否是他的工作段В?以公司目标为导向去处理事情，而不是以部门目标为导向。作为管理职位，你会面对别人对你的工作汇报，与其他部门人员的交流，部门下级，部门上级，其他部门同级的同事，上级，下级等多方位的交流。如果知道每个人的汇报肯定都是自己对某事的理解，每个人说话时互相可能发生的抨击，碰撞就不足为奇了。管理工作是对每个人意志力的考验。一.刚当上主管的困惑STEP1STEP2STEP3STEP4听风就是雨，未经一手证实就向上汇报，结果上司检查后发现不实，感觉糟糕？（如何管理下属，怎样分辨事实真相）出现问题分析不到底，导致找不到问题的真正成因，以致不能解决问题。不知道何时是汇报的程度，或，未把解决问题作为交流的第一要素。或，问题汇报不清晰造成达不到希望的结果。（各部门各类案例）主管经常遇到的现象目前我们管理的状态责任心强的，管理实绩非常好，个人压力非常大；如…部分人在领导检查工作时成绩及其糟糕，一问三不知，即使问的是本部门的基本事务；看别人轻松，学模没学到样；如…部分人过分相信下属的汇报，即使是非常严重的问题，也未经自己的第一手确认，就立即汇报，最终结果让上司失望，自己也觉得丢脸（？）；如…部分人事事必自己做，甚至上司无论安排什么工作，要么忘记，要么完成得不及时，要么结果差强人意…极少人主动提及工作改善的提议，实施改善的活动或汇报改善工作的结果，或向上级要求给予改善方案的协助；（希望主动对号入座,给予案例）必须自己精通做部门内所有的事；（这样才可以检查别人做的好不好，选择怎样的人做这件事…)必须安排合适的人做部门内各种各样的工作；（以腾出时间及精力做突发的事，改善的事，及检查部门重要工作，所有工作的执行结果，并确认结果，及时纠正不良，或错误行动）必须给自己更高更新的目标和要求，增强自己的预见能力，为此而不断的学习。321直接管理（主管）清楚各部门的管理关键点（KPI）；经常性的检查各部门的工作；对每个小部门都有日常工作的目标－》计划－》实施（质量，时间）－》效果与目标的核对。在这层，较难做到部门内工作样样都能精通，更多的是上级各类新任务的接受，部门之间清晰的交流及部门内任务的不折不扣的保质保量的，经济的，有效的，实时的完成。两层梯队的建设。间接管理（经理）合格的管理人的基本要求明确的职，责，权；明确的工作目标，工作方法，追求最好的结果；对自己部门工作的熟悉无人可替，对部门的人，机（设备），物，法，环了然于胸；所有的工作都有专人按专门的规范做事；特殊的，突发的工作有足够的时间及精力去按时按质完成；重要岗位（影响质量，影响效率，影响工作目标的岗位）均有后补人选（两层管理）；010201管理的核心功能：提高效率；提高效益；提高积极性；增进团队的和谐；02管理的职业要求：贵不在知，而在行。一次失败