人力资源管理-选育用留.pptVIP

全集团性的回顾GlobalReview行为表现管理PerformanceMgmt突发事件/主要问题Criticalincident/priorityproblem受训者为中心的分析Learner-centeredanalysis第一个基本点：培训需求分析的类型第二个基本点---培训效果评估根据唐纳?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的?四阶层评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）?，训练的评估通常分为四个层次：?反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。?学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。?行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。?结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。12345培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等没有培训是万万不能的！

但培训绝不是万能的！

员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接增进培训效果转移的方法所有中层经理成为员工的教练教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？培训经验介绍新员工培训岗位晋升培训内训师队伍的建设新员工教室新员工培训日（1天）添加标题了解我们所处的行业（半天）添加标题年轻有为者的发展之路（半天）添加标题如何成为企业人（半天）添加标题HR及财务实务操作（半天）添加标题通用安全知识（２小时）添加标题公司环境介绍（2小时）添加标题网络和电脑实务（半天）添加标题参观公司产品及厂区（1天）添加标题管理人培训阶梯星级讲师排行榜；最佳教练员；旅游；职业发展；升迁；加薪、增加福利；负责内部咨询项目；特殊成就奖；特殊身份、职称；？？？企业内训师队伍的建设与激励激励建设都有谁可以做内训师呢？职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要个人职业生涯规划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划人才梯队计划把管理开发与人力资源规划连接起来规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表单击此处可添加副标题组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才梯队计划人才替换表绩效考核与“问题员工”管理-用才篇绩效考核中HR与直线经理的角色绩效考核的目的和作用