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第六章明确分工

目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标首先在于有一个具体清晰的计划要做好组织设计

一、组织工作

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理主要内容组织管理的任务设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式。通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。

二、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程

提供结构系统图编制职能说明书显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起即正式的职权关系。使人人都知道任职人员应该做什么事。为判断该职务提供依据。P166-167

组织结构设计结果部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。

组织机构图示例总经理财务部研发部生产部营销部人事部财务会计材料产品工艺采购维护制造市场销售广告招聘考核培训

常见的组织结构职能制结构项目组事业部制结构委员会网络型结构矩阵型结构直线制结构直线职能制结构三、组织结构类型有多少个组织，就有多少种组织结构形式

大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静

直线制组织结构适用：小型企业、个体工商户优点结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题管理工作简单粗放特点：无职能机构高度集权统一指挥厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长

职能制组织结构适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组优点管理专业化分工决策者从日常业务中解脱出来缺点妨碍统一指挥原则“隧道视线”难以培养通才

直线-职能制组织结构适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权优点统一指挥职能专业化缺点高度集权信息传递慢职能科室职能科室职能组职能组横向联系差

事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制.

事业部制阶段海尔组织结构

“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权。各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来；遵循等价交换原则。适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

优点权力下放提高了企业的适应能力实现高度专业化责任和权利明确缺点容易造成机构重叠，管理人员膨胀容易产生内耗，忽视企业整体利益事业部制结构特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。

模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科

特点：各模拟事业部相对独立优点：解决企业规模过大不易管理的问题缺点：各部门间容易出现沟通、协调障碍主要适用于：大型工业企业

项目组项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。