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李江《华为销售法》

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向华为学营销——华为市场洞察的“五看”方法

|作者：李江华友汇创始人，曾任华为3com国际渠道部总监、华为3com亚太区销售总监

凡事预则立。在战略规划的5步法中，第1步就是要进行战略洞察，也就是对市场进行充分研究和洞察。

有效、完整的市场洞察要完成对5个方面的研究，分别是：“看趋势/行业”“看市场/客户”“看竞争”“看自己”“看机会”，简称“5看”。目的是输出机 会点，找到属于企业自己的战略机会点，抓住战略机会窗。

“看趋势/行业”

就是看企业所处的宏观环境，分析国家政治与经济的大环境，涉及行业发展政策、进出口政策、税收优惠政策、国内外竞争情况、相关的法律法规，分析行业的上下游产业链，产业链生态发展情况等等。

针对企业所处的具体行业，分析行业发展趋势，看行业的市场容量、竞争格局、技术发展情况，以及当地渠道架构、潜在合作伙伴情况等等。

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图2.1：看行业/趋势

华为对趋势/行业的研究一直很重视。2000年开始，在公司业务国际化之初，就开始对目标国家的市场进行研究，我们和中国外交使馆、目标国家中国领事馆等机构接触，从相关部门获得商业信息，了解政治、经济、文化、宗教、关税等各领域信息以后，再落地这些国家。

数通产品线2004年就开始了对亚太、拉美、欧洲、日本、俄罗斯等国家开始了宏观环境的行业分析，从专业的调研机构、协会、国家相应政府机构等收集情报，为市场开拓做准备。

数通产品线是2005年进入印度市场，在进入印度市场之初，就有工作团队先行进行分析，了解印度的市场容量、印度政府对外资公司以及中资公司的态度、印度IT产品的关税等情况。

这些情报使我们在国内就能了解到国外市场情况，做好各种准备，为日后的工作顺利开展打下了良好的基础。

同时，市场的风险分析必不可少，风险分析用来规避行业潜在风险，包括行

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业市场风险、政策风险、环境卫生风险、资金风险等等，做到有备无患。

我们做国际市场，第一个考虑的风险就是政策风险，就是我们去这个国家会不会受到敌对。华为进入美国市场就非常受排斥，这种排斥是来自政治层面的而不是市场层面的。

所以，我们要分析目标国家对于外资进入的态度和相关政策，对于中国企业是否有敌意，在宗教、文化方面和中国是否有矛盾等等，尽可能优先选择对中国友好的国家先行发展业务。

数通产品线在2004年底经过“看行业/趋势”调研工作，决定第一批开拓的国际市场为亚太区和拉美区，原因就是亚太区、拉美区对于中国普遍友好，尤其是亚太区对中国文化接受度高，后来的事实证明也是如此，我们在马来西亚、泰国发展比较顺利，韩国、日本一般，印尼、印度则不太理想。

“看市场/客户”

是指针对潜在行业客户进行调研，理解客户自身的发展计划，发现客户在企业发展过程中对产品的具体需求，理解用户的痛点和难点，目的在于解决客户问题，为客户创造价值。

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图2.2：看市场/客户

比如，我们都知道中小企业客户的上网需求有明确特征，虽然预算少，但是需求可一点也不少。在1998-2010年期间，大部分公司普遍要求电话拨号上网、宽带上网、无线WIFI功能；同时还要求兼顾网络安全，有防火墙功能；为了防止员工上班期间打游戏、看视频，还需要限制每个网络端口的速度，种种需求不一。华为则对这些需求进行全面的调研和分析，逐一增加了这些功能，同时也没有大幅涨价，做到物美价廉，得到了中小企业客户的普遍接受。

对客户进行市场调研的方式有很多种，华为成功的实践经验证明：购买行业报告、重点客户访谈、行业专家访谈、行业代理商访谈等方式高效可行。具体会在后继章节讲述。

“看竞争”

前面2看“看趋势/行业”、“看市场/客户”是看外部的机会，“看竞争”是看外部的威胁，是进行竞争对手分析，了解主要对手情况，了解竞争格局，确

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定对标竞争对手，向对标的友商学习，学习竞争对手的长处来提高自己，同时也找出对手的不足予以打击。

图2.3：看竞争

华为一路走来，特别重视和强调向竞争对手学习。

在当时的国际市场，思科的产品技术领先，是技术标准的制定者；它开发国际市场的历史悠久，国际化的时间比华为早10多年，客户积累多，市场份额高达80%，处于垄断地位。我们刚来海外，就研究它的营销模式，它的客户在哪里？它的代理商是谁？它的解决方案如何？它的市场报价如何？等等。向它学习，把它当老师。

和思科相比较，我们有2个优势，1个优势就是价格便宜，还有1个优势就是服务好。

那么，我们就发挥我们的优势，我们数通有个广告就说：唯一不同的就