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不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。——《韩非子》

绩效管理问题及对策

绩效管理问题及对策（精选8篇）

导语：绩效管理通过提高员工的能力和素质，使员工成功达到目

标并取得优异绩效，从而改进与提高公司绩效水平，以保证企业以最

佳途径和方法完成特定的使命和目标。

绩效管理问题及对策篇1

(一)绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，

不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层

展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。

各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏

观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

(二)绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。

绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在

的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、

工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评

价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核

扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考

核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年

比一年提高。

(三)绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是

一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、

设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认

为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突

出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果

不尽如人意。

(四)激励措施单一，得不到员工的支持

不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。——《韩非子》

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，

员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，

会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，

只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特

别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与

绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

(五)绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没

有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企

业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和

优越性。

绩效管理问题及对策篇2

(一)绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门

的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门

目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实

给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理;绩效管理

也影响企业战略的转变与实现。

(二)加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预

期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员

工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以

使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满