《格鲁夫给经理人的第一课》阅读笔记.pdf

《《格格鲁鲁夫夫给给经经理理⼈⼈的的第第⼀⼀课课》》阅阅读读笔笔记记

⼀、序重温《格鲁夫给经理⼈第⼀课》

创业的基本技能-如何管理

经理⼈的产=他直接管辖部门的产+他间接影响所及部门的产

具体⽅法:

加速每⼀项管理活动执⾏的速度。

提升每⼀项管理活动的杠杆。

调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以⾼杠杆率的活动。

如果⼀个⼈⼯作上毫⽆作为，只有两个原因:他要么不会做，要么不想做;不是没能⼒，就是没动⼒。

事实证明，在经理/员⼯关系中，⼀对⼀谈话不仅是⼀个基本要素，或许更是⼀个经理⼈可以获取到关于企业知识的最佳来源，不进⾏⼀对⼀

谈话的经理⼈对企业动态的了解将⾮常有限。

关于是否和下属做朋友问题(安迪的回答):

关于这个问题，每个⼈都必须⾃我评判是否⾜够专业和恰当。也许可以做如下测验:想象⼀下你要给⼀个朋友做严苛的绩效点评。你会不会

有些尴尬？如果答案是肯定的，则不要在⼯作场合交朋友。如果你坦然⾃得，你应该就是那种私⼈关系会加强⼯作关系的⼈。

经理⼈两个⽅⾯影响员⼯的产:激励和培训

作为经理⼈，亲⼒亲为和放权哪个更好(这个简单问题⾜以筛选最优秀的前5%的经理⼈，⽽淘汰那些从未深⼊思索⾃我能⼒的95%的⼈)？

安迪对此的回答是:

分情况，尤其要视员⼯情况⽽定。如果员⼯对任务的成熟度不⾼，经理⼈⼿把⼿培训就⾮常重要。如果员⼯⾜够成熟，那么适当放权则更为

恰当。

举个例⼦:下属的⼯作不佳。我的同事反应:就得让他犯错，这样才能学到东西!这种做法的问题在于该下属的学费变成由客户来承担。这是

绝对错误的。

⽆价的故事(来⾃格鲁夫分享):

你对管理书籍的说法很有意思。最近我的书架上满得没有位置了，所以我⾯前有两个选择:扔书或换个⼤房⼦。很容易选，但扔管理书吧！但

是有个困难。⼏乎每⼀本管理书都是作者本⼈送给我并给我亲笔题字签名的，如果把这些题字都扔掉会让我很难过。所以我把每⼀本书都翻

开，把题字页撕下来，然后把书都扔掉。现在，我有⼀堆很漂亮的题词页，并且也给好书腾了空间。

⼆、导读格鲁夫教你⾼产管理

德鲁克曾经说:“管理可以学习，但是很难教导”(意思是经理⼈的⾃我启发是⾮常重要)。

我们希望决策是由离问题最近，⽽且最了解问题的⼈来做(2017年12⽉-2019-9⽉年所在的创业公司的经理经常这么说)

想要成就卓越，你必须是⼀个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做⼀件⼤多数⼈都不认为会成功的事。⽽绝⼤部分乐观主义者都

不会关注坏消息的先⾏指标。

其实我们不是任何⽼板的员⼯，我们每个⼈都是⾃⼰职业⽣涯的员⼯。没⼈⽋我们⼀个饭碗，我们必须⾃⼰当家。认清只有我们⾃⼰(不是

我们的⽼板)才是⾃⼰的主⼈。为打赢越来越激烈的保职战，我们得好好提升⾃⼰的产能，增加⾃⼰的附加价值和⽣产⼒，不能有丝毫

懈怠。⼀天24⼩时我们都应该竭尽全⼒追求进步。

三、序⾔从20世纪80年代的巨变谈起

全球化简⾔之就是商业⽆国界。这种现象带来的结果是，整个世界将被视为⼀个单⼀市场，每个⼈都必须与世界上其他具有同样能⼒的竞

争，⽽不再局限于与⼀家公司或本⼟产商竞争。因此，竞争者将不计其数，且绝⼤部分来者不善。

英特尔公司当时处于这样的情况，⾯对着⽇本的DRAM产商⼤举⼊侵美国市场，最后不得不壮⼠断腕，放弃这项⽴业的产品另起灶炉，并转

战微处理器市场。

你的公司只有两条路可⾛:⼀是调整⾃⼰的脚步，⼆是坐以待毙(以常规来说，18岁上⼤学，22岁⼯作，60岁退休，⼀个⼈的职业⽣涯长达36

年，不过随着科技和医学的进步，⼈的寿命将会越来越长，不仅仅对于公司⽽⾔，对于个⼈⽽⾔也是这样，你可以选择锐意进取，也可以当

⼀天和尚撞⼀天钟，当全球化冲击越来越⼴，越来越深，你所⾯临的不仅仅是国内还有国外)。

全球化还有另外⼀个影响:随着产品和服务的品质差别越来越⼩，时间就成为唯⼀的竞争优势。

新环境的规则:

事情的发⽣速度越来越快。

事情总有⼈能做--如果你不⼲，我们就另请⾼明。

四、认识你的组织

本书涵盖三个基本概念:

产导向管理

团队意识(经理⼈如何提⾼下属的⼯作效率以及每天⼯作堆积如⼭，⽽时间⼜有限，到底有哪些特别的事得先解决？为解决这个问题，

作者提管理杠杆率，它是衡量各种管理活动对提⾼团队产能的作⽤的指标，⾼杠杆率的管理活动才能带来⾼产能)

团队中的每⼀个个体都各尽所能，这个团队才会有最⾼的产能。

我们必须认清⽆法预测未来这个事实，但这并不等于我