人力资源管理职务分析.pptVIP

观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。01工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。02可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。03适用于短期内可以掌握的工作04不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。工作实践法典型事例法对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。座谈法01工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。02通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。01职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。03广泛用职务调查表02010203问卷法123由工作的执行者来记录工作内容按照规定时间段来记录具体工作内容由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书123写实法最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式010102价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面02工作分析专家——收集工作分析资料的人员选择对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性0102主管——收集工作分析资料的人员选择A对工作最熟悉，信息收集速度快B收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾任职者——收集工作分析资料的人员选择职务信息的初步调查第一次工作现场考察座谈第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿工作分析的具体步骤：

以观察、座谈法结合为例浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；1准备最初的提纲，作为面谈的参考；2列出此项工作的主要任务与职责。3步骤(1):职务信息的初步调查目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。步骤(2):第一次工作现场考察01同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。02．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。03每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(3):座谈A澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；B最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤(4):第二次工作现场考察对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；01工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；02再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。03步骤(5):信息的综合处理召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。0102步骤(6):职位说明书的检验步骤(7):职位说明书的定稿根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；最后的工作说明书应清楚、明了。四、职务分析的结果职位说明书（工作说明书，Jobdescription）工作关系：内外部关系部门单位使用设备：工具、设备、仪器工作的环境和工作条件任职资格：专业学历经验能力资格、身体其他信息职位标识：编号名称部门上级职位概要：几句话描述主要职责履行职责：逻辑和占用时间顺序业绩标准：方面和数字一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；定员人数；（8）工作性质。基本资料工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工