某电力设计院人才梳理优化项目成功案例纪实.doc

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某电力设计院人才梳理优化项目成功案例纪实

——优化人才结构，引导员工职业发展，支持企业转型

【客户行业】电力行业

【问题类型】人才梳理

【客户背景及现状分析】

某电力设计有限公司成立于2000年左右，是一家从事输变电工程勘察、设计、咨询的专业公司，至今成立已有20多年。目前拥有住建部、国家发改委核准的工程设计、勘察、咨询甲级资质，是省内220千伏及以上工程最主要设计单位。公司技术实力雄厚，专业设置完备，采用了先进的技术装备和现代化的管理手段，迄今为止有多项设计、咨询成果荣获国家和省部级奖项。

为了适应新形势下的市场环境的变化，以及响应国家政策要求，公司的开始进行寻求战略转型，由原先的承接设计或咨询业务，开始转做工程总承包项目，这就要求公司的人才结构需要进行转型或调整，来支持公司的转型要求。但是由于国企机制下，招聘政策受到上级管控没有打开，而业务量却不断增加，公司领导经过内部讨论发现，目前的需要从内部快速发掘适合新业务的潜在人才，开展人才盘点工作，因此如何通过对现有人员能力的盘活，有效地调整人员的配置，来支持新业务的增长成为该公司的重点工作。在此背景下，该公司领导选择了与人力资源专家——华恒智信进行合作，帮助进行内部人才梳理，来支持公司的转型发展

【华恒智信问题分析】

为了解决保持该公司目前的人员素质无法满足公司的发展需求这一问题，华恒智信项目组深入现场，开展多次访谈调研活动，分析发现，目前该公司转型后在人才梳理方面存在以下主要问题：

一、部分人员专业素质不能适应转型要求

华恒智信项目组经过分析发现该公司转型后，人才素质之所以无法满足战略转型的需要，其中一个重要原因是人岗不匹配造成的，即员工的能力素质与岗位胜任要求不匹配，一方面是因为有些员工能力与岗位匹配度比较低，比如有的承担技术工作的员工可能沟通能力比较强，相对于做技术人员，更适合经营或管理岗位；另一方面，则是因为转型前，员工只需要待在办公室“闷头画图”就可以了，但是到项目总承包上，就需要员工“抬头说话”，去多方协调沟通，两种完全不同的工作模式，导致部分转型到新岗位的员工能力无法适应岗位要求，导致工作成绩不理想，打击了员工的积极性。

二、人才的选拔方式不科学，许多人员属于“硬着头皮”上岗

公司转型后，业务量也不断增加，为了满足项目管理需要，许多技术人员不得不转型到了项目管理上，属于“硬着头皮”上岗的情况，而这些人员在选拔的过程中，更多地是靠领导凭感觉、经验去选择，没有明确的标准和依据，比如有些领导在选拔时选择了自己比较熟悉的人员，对于那些能力强，但不怎么熟悉的员工便忽略了，这样一来不仅挫伤了员工的积极性，还造成了人才的浪费；或者有些领导在选拔时会选择在原岗位干得不错的员工，然而到了新的岗位却没办法应对，经常出问题；还有部分人员是由于公司领导强行安排到新岗位，但是员工本身不愿意调岗，导致出现了人才流失的问题。

三、员工长期处于舒适区，转型欲望不强

华恒智信通过调查发现，虽然该公司的招聘管理受到上级管控，长期没有招进人才，但公司目前本身的人才数量并不少，只是愿意转型到新岗位的人才比较少，特别是作为国企，在转型前，公司的大部分员工只需要做好本职工作就好，但是转型做总承包后，需要承担更多的责任与更大的风险，很多人员，特别是技术人员对原先的工作状态比较满意，不愿意转型到新岗位，对转型过程中需要付出的努力和需要应对的困难准备不充分，认为做好自己的本职工作就可以了，公司的转型和自己没什么关系，而且对个人转型后能否适应新角色、适应新环境表现出担忧和不确定，害怕自己如果转型后不胜任，还不如保持现状比较安全。

【华恒智信解决方案】

针对该公司转型到总承包项目后，出现的人才素质无法满足公司发展需求的问题，华恒智信项目组进行了专业的诊断与分析，并在结合该公司的实际情况，经过多次讨论，提出以下解决方案：

一、建立岗位能力素质胜任模型，实现人岗匹配

实现人岗匹配是人才有效管理的第一步，针对该公司存在人岗不匹配的问题，华恒智信专家老师建议首先要建立岗位素质胜任模型，对总承包项目管理岗位建立岗位能力素质胜任力模型，从职业素质、职业技能、职业行为三个等方面对人员进行考察评价，帮助公司挖掘有潜力或者后备人才；同时，考虑到目前总承包项目管理对人员能力素质要求比较高，项目组专家建议采取轮岗制度，将人员派往不同岗位锻炼，实现对人才的培养，以满足设计院转型后的人才需求。

二、采取人才积分制选拔所需人才，支持公司战略转型

在人才选拔标准确定的基础上，在结合该公司