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以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》
全面预算管理的“8个大坑”
预算以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。
——《华为全面预算管理政策》
今天的课程就是说怎么样去正确的认识全面预算管理，避免我们预算管理过程的
误区。
我准备了八个问题要跟大家一起探讨。
误区1：预算是财务部的事情，销售物流等部门只需要按照财务的要求提供数据
就好
先看一下华为对全面预算管理的定义：
公司为实现年度内的战略诉求及经营目标，按照规定程序对经营活动、投资/筹
资活动等的总体安排，是对业务计划整合、集成与货币化的表达。
全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大
报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也视为全面预算的有机组成
部分。
具体包括：
1.全面预算制定与审批；
2.预算的获取与授予；
以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》
3.授权与执行管控；
4.预测与经营分析决策；
5.核算及财务绩效评价。
大家常常理解预算就一套表格、一套数据，华为这里边包括什么？
第一，明确了预算不只是个财务数据，还包括业务计划；
第二，不仅仅是一个数据放那不动，还有获取授权，还有预测与经营分析，还有
核算与财务绩效评价，这些全部是进行全面预算管理部分。
上面这个定义是全面预算“”，那什么叫全面预算管理“”？
全面预算管理：
围绕公司经营目标达成和战略落地，以全面预算为依托，通过全面预算管理程序，
对公司内部经营过程进行计划、协同、组织与控制的一系列活动。
这个是华为的定义，但是从我自己这么多年的理解来看，我个人是不完全认同的，
它只是从预算管理部的角度来定义。
我对这个定义的补充。
第一个，定义中是讲的年度内，过去实践来看，全面预算从时间的角度应该分成长
期和短期，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。其实华为自己的实践中，
它的预算也分的很细，有战略的、有年度的，更多的还有基于项目维度的。
第二个，我们还有产品的生命周期预算，可能未来3-5年做这个产品跟年度也不
完全匹配。而且从我们过去的实践来看，产品和项目预算是华为做好经营管理的
基本的单元。
通过这个图，我们可以对全面预算有一个完整的理解：
以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》
从长期来看它包括战略预算，从短期看包括年度的预算，形成完整的大闭环和小
闭环，这样才能是一个全面预算管理。
现在再回到我们这个问题，全面预算只是财务部的工作吗？其他部门只是配合财
务部的？
不是的，全面预算管理是一个完整的控制过程，要各部门共同协作，不存在哪
个部门是主、哪个部门是次。
财务的预算管理，应该是公司权力机关一把手来组织，财务是他的一个重要助手，
负责日常的运作。
误区2：预算只要保持增长就好
这个观点好像不错，预算当然要增长，不增长公司怎么生存呢？
但这个问题应该从两个方面去看。
第一个方面，增长够不够？
虽然大家都在增长，但是如果和我们体量差不多的一个竞争对手增长300%，我
的预算目标只增长100%，虽然我们也在增长，但别人是我们的三倍，那肯定是
不行的。
所以，我
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