6月13日经营分析会.docVIP

6-13日，均瑶乳业经营分析会

均豪开场白：强调会议纪律，“罚站、罚款”；说得多，落实问题

不要跟航空、集团去比。

江平（罚钱100）

贺伟（有问题，但是没有得到说话机会）

ERP问题（30分钟）

实施企业介绍情况（1’）

毛部长：25日、26日晚上记账？初始设置问题？

许彪：正处于数据的初始录入阶段；软件开发已经完成；还未进入试运行阶段，按照以前的《需求分析报告》开发；应当为总经理工程，重大的需求变化；6月26日记账、出报表之后可能一大堆问题；8月初能够正式运营；（个体户行为？公司行为？）；需要技术反馈表？决策是没有考虑财务系统，网络安全考虑；宜昌、无锡的生产管理系统不一样；没有任何的反馈，风平浪静；

戴亦辉：开发系统模块完成，有没有系统说明，帮助手册？上海分公司仓库、结算部门异地，仓库数据是否分开？

王均豪：真正开始试运行的时间在什么时候？说明书和反馈表明天下发？

王均金：没有财务系统，有什么问题？

关键问题：

非总经理工程（许彪不愿意对进度负责，因为改动较多；均豪建议乳业公司专人与许彪等配合制定后期工作计划）

没有相互沟通

没有财务系统

无锡、宜昌生产管理系统不一样：需要做出决策（是否需要安排别的会议？）

存货档案问题：原辅料、产成品BOM不统一（江平：1周时间）

基地报表格式（财务部牵头）

应收账款核算的口径不一致（总部以发货为确认点、分公司以开发票为确认点）（财务部牵头）

设立专门的内部联络协调人：许彪建议由ISO人员参与（会后定）

全用嘴说，没有用其他设备的习惯

为什么不在会场拍板定案？

2002年1-5月份经营情况分析

财务数据为什么不先发到与会人员手里面？

关键问题：（戴明顺，讲了半天问题，但是没有说明具体策略和措施和时间、目标）

费用没有得到很好控制：分公司、生产基地

补货870，总费用的1/3

成本核算和管理工作非常薄弱：产品成本核算加权平均价（科普）

内部管理制度不完善：存货和物流管理制度（分公司普遍存在帐实不符）

统计分析工作非常薄弱

营销中心-市场情况（戴亦辉）

销售份额萎缩：

产品线：塑瓶奶萎缩；利乐包基本稳定；AD奶只有三月份增长（5月份29-20）；屋顶包（增长比较稳定，5月份有一定问题）；

部门：完成30%；29.6%；2.12%

人员积极性下降

离职较多

工作心态有问题，非常消极

市场发展计划不明确：产品线发展计划不明确

管理体系混乱

考核不明确：分公司、外地考核

权责不明确：（授权需要非常重视）；奖金的考核：部门负责人不知道是否有调整的权利

管理信息体系混乱：日报表、相关部门沟通不够

生产（杜炳文）

利乐公司包材

4-5月原辅材料供应不及

行业发展趋势：（均豪）

液态奶的发展速度加快，因为奶粉的压力非常大（进口、自产价格差价）

光明无抗奶：行业影响较大

问题：塑瓶奶支柱萎缩，新产品成长速度不足

下一步怎么走？

新产品开发：差异化竞争（超纯奶）

华东区域价格体系混乱：超纯奶必须保证终端零售价的稳定

7月底新产品（百利包、利乐枕），究竟上什么？

果汁奶：包材月底到

重点城市扎根工作

（训话的方式：20分钟）

经营分析会：

缺乏设计、准备和控制

技能不足：多种设备、会议材料的发放、时间控制、议题界定、限制发言时间

太多会议议题，热点散乱

听了太多的问题，没有解决之道？

做事情的热情不是嘴里说出来的