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其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

建筑设计院绩效考核方案建议

目前设计院的绩效考核管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的

不合理，使得绩效管理流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，

因此组织绩效水平的提高微乎其微.

解决方案：

(一)岗位梳理及评价方案

目前设计院的绩效薪酬的管理是基于岗级的，因此对岗级的重新处理和评价是实施绩效管理

和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置

根据设计院的战略目标，对组织机构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管

理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。根据组织机构设置，重新定位部门职能，

编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说

明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础.

2、岗位评价

岗位评价要从对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题

难度、环境条件七个方面的要素进行评价。

(二)绩效改革方案

1、建立绩效管理组织机构

(1)建立绩效管理领导小组:由院长任组长，各模块副院长、总工及其他高层管理

人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。

(2)建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办

公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施.

(3)实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。

(4)基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。

2、设定绩效指标根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织

绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

层人员绩效指标）。

（1）设计院组织绩效指标库（高层人员绩效指标）

设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。

绩效维度具体指标权重

财务指标产值50%

利润率

资产负债率

百万产值人工成本

成本降低率

.•・•..

市场与客户精品项目个数25%

大型项目个数

中标率

客户满意度

年设计量