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士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

研发管理

——周辉

1.产品运作的四大体系

1.1.欠缺的市场体系和产品开发体系

1.2.技术开发与产品开发的区别

2.产品管理

2.1.产品管理体系

2.1.1.产品开发与技术开发的区别（R和D的区别）

2.1.2.国内与国际产品开发的区别

2.2.产品经理的责任和社会模型

2.2.1.建立产品经理的诱因

2.2.2.产品经理的基本素质

2.2.3.选择产品要考虑的要素

2.3.华为经验

2.3.1.产品功能定位

2.3.2.版本计划

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当

时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项

目，过了半年以后才发现。

1.产品运作的四大体系

1.1.欠缺的市场体系和产品开发体系

当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不

管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊？”。然后说我要100

个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢？”，研发人员说“你根本不懂，就给我100

个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。

当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、

研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一

这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第

五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知

道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就

是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当

时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们

交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人

均30万（研发费用），后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说：“整

个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为

什么呢？这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一

个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带；差的后卫就一大脚打到前

场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。这就是因为你们的产品开发和技

术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产品，同时你

们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干部部部长，特别给了我一个

经验教训，说销售收入的5%或6%用来研发。当时我们做了个规划，到2005年华为的销售